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1、 小区项目经理年终总结 小区项目经理年终篇一：2010年项目经理年终总结范例 目 录 一、年终总结2011 . 第1页 1、工程进度完成情况：. 2 2、项目投资情况：. 2 3、项目施工过程控制管理情况. 2 （1）、项目组织管理情况：. 2 （2）、工程质量控制情况：. 2 （3）、工程进度控制情况. 3 （4）、项目投资控制情况：. 4 （5）、安全与文明现场管理情况：. 5页4 （6）、项目其他管理情况：. 4 二、2012年工作计：. 5 1）、施工阶段. 5 2）、2012年工作实施. 5 3）、当前需要协调的其它工作. 6 4）、在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。.
2、 7页6 （1）工程质量完成情况：. 6 （2）工程生产及进度控制：. 7 （）安全、设备管理：. 7 （）材料、降本和人工费的管理：. 8页7 （）全年工作存在的不足：. 8页7 （6）计划实现目标. 9页8 （一）危险化学品信息管理系统：. 9页8 （二）其他方面工作：. 错误！未定义书签。 （三）项目管理：. 8 （四）人员管理：. 9 （五）技术铺垫：. 92011年瑞丰新城项目部年终总结 在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及贵州化兴建设工程监理公司的共同努力，贵州毕节瑞丰新城项目住宅小区工程得以顺利进行。在毕节瑞丰房地产开发有限责任公司项目工程部工作过程中，严格遵守法律
3、法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，有专业的技术知识，经济管理理念，能理论联系实际的开展工作，与同事协作共事，一心为公司，较好地完成了2011年度工作目标。现将有关今年年度瑞丰新城住宅小区工程项目管理工作如下： 一、工程进度完成情况： 1#楼自今年三月份基础施工以来到十月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为7个月，占总工期的44.8%（总工期为16个月）；1#楼自2009年7月份桩基开工以来到2010年3月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为28个月，占总工期的130%（总工期为24个月，包括总体）；根据
4、施工总进度计划，1#、4#楼工期在计划之内，无超期、脱期。 二、项目投资情况： 1#楼根据施工图预算，工程造价预算为6937万元，到今年六月底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至十四层，施工投资审核为1365万元，占总造价的46.5%；2#楼根据施工图预算，工程造价预算为3448万元，到今年六月底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至六层，施工投资审核为1069万元，占总造价的31%。 三、项目施工过程控制管理情况 在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量
5、、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。 （一）、项目组织管理情况： 根据瑞丰新工程特点，编制了瑞丰新工程项目管理规划：首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在集团公司及开发公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得瑞丰新城工程得以顺利进行，通过每周的集团公司工作例会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，
6、贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。 （二）、工程质量控制情况： 质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。 1、确定质量预控方案。公司提出“建精品工程、树舟基品牌”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。按工程阶段细分阶段目标，如：分项优良率不低于85%，主体优良率100%，单体优良率85%，并按此质量目标制
7、定了相关的验收方法及验收目标，在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施工工艺要求、质检方法等。组织专家、质监站、厂商、监理、施工研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。 2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影
8、响项目品牌与企业品牌。 在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。 其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督； 二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用
9、封存，再取样检查，排除疑点方可使用； 三、项目组的土建、水电工程师做专业检查，对可疑材料，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验；四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。 再者，项目部依合同及国家的有关法律法规，对总分包单位加强质量管理。总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，我们还强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。 3、产品的验收控制中，我们始终牢记黄董事长：“工程质量是企业的生命”这一指示，着重抓二个层面的验收： 第一层是总分包单位质保体系的自查、
