《全国管理咨询师职业水平考试大纲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全国管理咨询师职业水平考试大纲（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、全国管理咨询师职业水平考试大纲(2011 年版)中国企业联合会组织编写人力资源和社会保障部指导审定2010 年 10 月企业管理咨询实务考试大纲考试目的：检验管理咨询专业技术人员依据管理咨询理论和实践经验，选择和运用管理咨询方法与工具，分析判断企业在管理方面存在的主要问题，制定改善方案，处理管理咨询业务的实际能力。考试内容：共分七个部分。第一部分管理咨询与职业道德规范一、管理咨询的含义、特点及分类二、管理咨询人员职业素质和道德规范的评估三、分析判断客户选择管理咨询的主要因素1.宏观环境因素 2.行业竞争因素 3.咨询机构因素 4.客户自身因素四、识别和判定不同类型客户的咨询需求与特点五、管理咨
2、询的程序与应用1.业务洽谈(1)预备调查与常用方法应用(2)编写项目建议书(3)咨询合同的合理性与合法性分析2.诊断(1)综合调研和专题调研分析(2)编写诊断报告书3.改善方案设计(1)改善方案的有效性和可行性分析(2)编写咨询报告书六、咨询项目管理1.制定咨询项目计划2.咨询项目风险与质量的评估第二部分战略咨询一、战略综合调查1.内部信息的收集与分析2.外部信息的收集与分析二、企业外部环境分析1.总体经营环境分析2.行业环境分析3.市场和竞争环境分析三、企业内部资源与能力分析1.现有和潜在资源分析2.内部能力分析四、编写战略诊断报告五、战略制定1.战略综合分析2.战略构想3.战略规划方案的制
3、定与筛选4.战略保证措施的制定与选择六、战略实施指导1.战略目标分解2.设计战略实施计划3.战略调整第三部分组织咨询一、组织运行现状分析1.管理体制分析2.组织结构分析3.流程与制度分析4.人员结构分析二、组织方案设计1.公司治理结构设计(1)公司治理结构分析(2)设计公司治理结构方案2.组织结构设计(1)设计组织结构，绘制组织结构图(2)部门设置与部门职责设计(3)职位设置与职位职责设计三、流程优化与制度设计1.现有的流程与制度分析2.识别关键流程，绘制流程图3.设计流程与制度第四部分人力资源管理咨询一、人力资源规划咨询1.人力资源供需状况调查分析2.设计人力资源规划二、职务分析1.职务评估
4、2.设计职务说明书三、人力资源开发与培训咨询1.人力资源开发需求分析2. 设计人力资源培训体系四、绩效考核咨询1.分析现行绩效考核体系的运行效果2.设计绩效考核体系五、薪酬管理咨询1.薪酬模式的选择及应用2.设计薪酬方案第五部分 财务管理咨询一、经营与财务状况分析1.盈利能力分析2.财务报表分析3.财务综合性分析与评价二、成本管理咨询1.成本管理环境分析2.企业成本水平分析3.成本形成过程分析4.成本管理和核算体系设计三、全面预算管理咨询1.全面预算管理环境评估2.设计全面预算管理体系四、全面风险管理咨询1.企业经营风险识别与评估2. 设计全面风险管理体系第六部分市场营销咨询一、市场营销分析1
5、.市场营销观念分析2.市场营销环境分析3.市场营销能力分析二、目标市场分析1.市场需求预测2.市场细分3.目标市场的选择4.市场定位三、市场营销方案设计1.市场营销竞争策略的选择2.市场营销组合策略的选择(1)产品策略(2)品牌策略 (3)价格策略 (4)渠道策略 (5)促销策略3.设计客户关系管理系统4.设计销售队伍管理方案5.设计营销信息系统6.设计市场营销计划、执行与控制方案第七部分生产运营管理咨询一、生产过程咨询1.生产类型及生产运营系统分析2.生产能力分析3.生产计划合理性的分析4.生产计划的制定二、生产现场管理咨询1.生产现场管理分析2.设计生产现场管理方案三、供应链管理咨询1.供
6、应链管理现状调查分析2.设计供应链管理方案四、质量管理咨询1.质量管理现状调研分析2. 质量管理常用统计分析方法及应用五、现代生产管理方式的应用1.准时生产(JIT)的应用2.精益生产(LP)的应用企业管理咨询案例分析考试大纲考试目的：检验管理咨询专业技术人员运用管理咨询理论与方法，对企业经营管理中存在的问题，进行系统分析、原因判断和提出解决方案的综合能力。考试内容：本科考试内容，涉及管理咨询与职业道德规范、战略咨询、组织咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、市场营销咨询、生产运营管理咨询等七个部分。案例分析要求管理咨询专业技术人员能够准确理解给定材料所反映的主要内容，按题目要求，通过统计分析
7、、概括、提炼，提出自己的观点、思路或解决方案，并运用准确的文字、数据或图表形式表达出来。考 试 样 题一、单项选择题(每题 1 分，每题的备选项中，只有一个最符合题意)某汽车零配厂采用直线职能制的组织结构，共有管理人员 40 人，其中厂长1 人，厂长助理 1 人，职能部门经理 2 人，职能部门人员 13 人，车间主任 3 人，班长 8 人，组长 12 人，管理岗位不设副职，厂长的管理幅度为( )人。A.3 B.26C.6 D.39 (正确答案：A)二、多项选择题(每题 2 分，每题备选项中有 2 个或 2 个以上符合题意，错选不得分)某汽车公司在 2005 年以前一直面向全国市场销售甲、乙、丙
8、三种车型。2006 年，公司经过对甲车型的改造，推出两款新车，并采取多种促销手段，扩大两款车的销售额。该公司新举措采取的策略有( )。A.市场渗透 B.市场开发C.产品开发 D.多角化经营E.多元化 (正确答案：AC)三、案例分析题A 公司成立于 1998 年，经过近 10 年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工 300 人，年营业额已经达到 3 亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建
9、立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表，远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B 企业后来居上已经超过了 A 公司。A 公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的日渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气
10、表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B 企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是皎皎者。看到工业表市场的红火，虽然 A 公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与 B 企业一争高下，因此 A 公司想办法从 B 企业高薪挖了三名技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表。A 公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、
11、西北、东南、东北六个片区，每个片区配备 1-2 人。虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系，也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点，很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触;技术支持人员也是在进行产品调试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。最近，客户的投诉不断增加：“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”、,很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还还很难将销售
12、网络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告，小李是公司的业务骨干，公司有 10%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦水：“销售部工资普遍比较低，底薪 1500 元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售情况发给每人 1000-1500 元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在 100-300 元之间。干好干坏一个样，大家没有积极性。而 B 企业的业务员是底薪加提成制度，其负责北京区域的业务员的年收入在 8 万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大
13、都走了。公司去年新招的 4 个本科生已经跳槽走人了。”面对小李，刘董事长陷入了沉思。问题：1.根据目标市场分析(STP)理论，对 A 公司的产品开发和销售策略进行分析。2.A 公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取采用了什么策略?3.根据案例，分析 A 公司存在的主要问题。4.如何解决 A 公司所面临的销售人员管理的问题?答题要点：1.根据目标市场分析(STP)理论，对 A 公司的产品开发和销售策略进行分析。(1)STP 理论：市场细分、目标市场、市场定位。(2)在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。
14、(3)抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会，紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。(4)A 公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与 B 企业性能一致的工业燃气表。2.A 公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略?(1)在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。(2)在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。3.根据案例，分析 A 公司存在的主要问题。(1)客户投诉多，客户服务不及时，不到位;(2)销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题;(3)缺
15、乏合理的绩效考核机制;(4)薪酬结构不合理，难以有效激励员工;(5)销售人员少或销售人员流失;(6)销售网络不健全或跨区域销售管理;(7)新产品技术开发能力不足。4.如何解决 A 公司销售人员的管理问题?(1)建立健全销售管理制度(客户服务);(2)建立合理的绩效考核机制;(3)进行薪酬制度改革，激励销售人才;(4)加强销售人员的培训，提高综合素质。三、案例分析题A 公司成立于 1998 年，经过近 10 年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工 300 人，年营业额已经达到 3 亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广
16、州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表，远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B 企业后来居上已经超过了 A 公司。A 公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的日渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开
