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1、2020 4 5 1 第三章绩效计划 2020 4 5 2 本章内容 绩效计划概述 绩效评价指标体系设计 评价周期决策 绩效计划的制定 1 2 3 4 2020 4 5 3 一 绩效计划的含义和特点 1 绩效计划的含义绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书 简单地说 绩效计划包括两个方面的内容 做什么和如何做 2020 4 5 4 绩效计划包括以下三个方面的要素 绩效标准 绩效目标 实现目标的步骤 绩效标准 绩效标准是对特定的职务工作而言的 是要求员工在工作中应达到的各种基本要求 绩效标准反映了职务本身对员
2、工的要求 绩效目标 在绩效标准的基础上 考虑员工现有的绩效水平 体现了管理者对员工的具体要求 2020 4 5 5 指标与标准 绩效指标 绩效标准 2020 4 5 6 举例 2020 4 5 7 2 绩效计划的特征 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 1 绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 2 绩效计划是全员参与的过程 3 做什么 如何做 做到什么程度 何时完成 花费多少 就计划内容双方答疑解惑 区别于传统绩效计划上下级协商确定 2020 4 5 8 参与式绩效计划 思考 为什么绩效计划的设定需要员工的参与 大量的研究发现 人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性重要取决于两种因素 一是他
3、在形成这种态度时卷入的程度 即是否参与态度形成的过程 二是他是否为此进行了公开的表态 即做出正式的承诺 2020 4 5 9 3 绩效计划的关键点 绩效计划必须与组织战略相承接绩效计划应当面向评价绩效计划过程中员工的参与和承诺 2020 4 5 10 二 绩效评价指标体系设计 一 绩效评价指标的概念和构成绩效评价指标就是绩效评价的要素或项目 也就是从哪些方面对员工进行绩效评价 绩效评价指标一般有四个构成要素 1 指标名称 对评价指标的内容做出的总体性概括 2 指标定义 对指标内容的操作性定义 也就是指名该评价指标考评的具体内容是什么 3 标志 绩效评价一般要把员工的绩效分为若干等级 用于区别各
4、个等级的特征规定 也就是员工的绩效分为多少个等级 每个等级的具体名称是什么 4 标度 对标志所规定的级别包含的范围做出规定 即每个等级的具体含义是什么 2020 4 5 11 2020 4 5 12 二 绩效评价尺度的类型 标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的标准 因此 一般把标志和标度称为绩效评价的尺度 1 量词式评价尺度 带程度差异的形容词 副词 名词等 如 很好 较好 一般 较差 很差 2 等级式评定尺度 用能够体现等级顺序的字词 字母或数字表示 如 甲 乙 丙 丁 优 良 中 差 3 数量式评定尺度 用具有量的意义的数字表示不同的等级水平 数量型评定尺度包括离散型和连续型两种 4
5、 定义式评定尺度 为每一个评定等级下一个具体的定义 评价标准更具体并具有针对性 2020 4 5 13 2020 4 5 14 定义式评价尺度举例 2020 4 5 15 三 评价指标的基本要求 1 内涵具体明确 2 具有独立性 3 具有针对性 评价指标应针对某个特定的绩效目标 并反映出相应的绩效标准 应根据岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的指标 4 易于衡量 2020 4 5 16 四 绩效评价指标的分类 1 根据绩效评价的内容分类工作业绩评价 工作业绩就是工作行为所产生的直接结果 这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目 考评时通常将业绩
6、具体体现为完成工作的数量指标 质量指标 工作效率指标及成本费用指标 工作态度评价 为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的 在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标 2020 4 5 17 1 硬指标 硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标 如产量 质量 销售额 市场占有率等 2 软指标 主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标 软指标与硬指标的结合 在数据比较充分的情况下 以硬指标为主 以软指标为辅 在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主 辅之以硬指标进行评价 2 根据评价指标的客观化程度分类 2020 4 5 18 3 特质 行为 结果三类评价指标 特质 对员工所具备的特质进
7、行评价 适用于对未来的工作能力进行预测 行为 对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价 结果 对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价 2020 4 5 19 三类评价指标的比较 2020 4 5 20 五 如何设计绩效评价的指标 1 目标一致性原则 2 独立性与差异性原则 3 可测性原则 1 选择绩效评价指标体系的原则 2020 4 5 21 2 绩效评价指标的选择依据 1 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 2 绩效评价的目的 3 取得评价所需信息的便利程度 2020 4 5 22 3 选择绩效指标的方法 工作分析法个案研究法问卷调查法专题访谈法经验总结法 2020 4 5
8、 23 4 绩效评价指标体系的设计原则 定量指标为主 定性指标为辅的原则少而精原则 关键绩效指标和一般绩效指标 2020 4 5 24 三 绩效目标的设定 1 设定绩效目标的SAMART原则lS Specific 是明确具体的 即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务 应避免模糊不清的目标 lM Measurable 是可衡量的 意思是指各项绩效目标应尽可能地量化 要有定量数据 比如数量 质量 时间等 从而可以客观地衡量 lA action oriented 有行为导向的 绩效目标应该能够引导员工的行为 绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果 还应该包含对员工实现绩
9、效过程中应有的行为约束 lR Realistic 切实可行的 包含两方面的含义 一是任务量适度 合理 并且是在上下级之间协商一致同意的前提下 在员工可控制的范围之内下达的任务目标 二是必须是 要经过一定努力 能够实现的 过高 过低的目标都是不合适的 lT Time bound 受时间和资源的限制 没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别 2020 4 5 25 2 绩效目标的来源 来源于公司战略目标或部门目标来源于部门及岗位职责来源于客户的需要 2020 4 5 26 3 绩效目标的类型 1 结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果 组织的具体业务部门如生产部门
10、与销售部门的绩效目标以定量指标为主 如销售部门的绩效目标 2011年底 在预算范围内市场份额提高5 2011年度客户满意度要达到95 2011年上半年销售额8000万元人民币 回款额5600万元人民币 2011年新增客户560个 2011年客户流失率低于10 客户回访率30 以上 2020 4 5 27 2 行为导向的指标行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为 对于职能部门或岗位来讲 他们没有明确具体的生产任务与销售任务 所从事的主要是一些日常的事务性工作 因此很难制定具体的量化指标 根据这些部门或岗位的基本工作职责 确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评
11、价指标 解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题 2020 4 5 28 例 办公室主任绩效目标的制定 办公室主任的职责卫生 保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 2020 4 5 29 绩效目标 衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000 00RMB1年复印机 传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90 来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良 2020 4 5 30 四 绩效计划制定的方法与程序 1 绩效计划的准备2 绩效计划的沟
12、通3 绩效计划的确认 2020 4 5 31 1 绩效计划的准备 1 准备必要的信息 2 沟通方式和环境的准备 2020 4 5 32 1 准备必要的信息 关于组织的信息 关于部门和团队的信息关于个人的信息 2020 4 5 33 关于组织的信息 为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起 在制定绩效计划前 管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标 保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标 2020 4 5 34 关于部门和团队的信息 每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的 不仅组织的经营型指标可以分解到生产 销售等部门 而且对于业务支持性的部门 其工作目标也必须与组织的经营目标紧密
13、相连 2020 4 5 35 例如公司的总体经营目标是 l将市场占有率提高到本地区50 以上 l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99 以上l降低产品成本 2020 4 5 36 人力资源部的目标 l完善考核与激励机制 鼓励开发新客户 创新 提高产品质量和降低成本的行为 l在人员招聘方面 注重在服务意识 开拓性 创新精神和关注质量方面的核心特征 l提供开发新客户 客户关系管理 提高创造性 质量管理和成本管理方面的培训 2020 4 5 37 关于员工个人的信息员工个人的信息主要包括两个方面 其一是所在岗位工作描述的信息 其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果 2020
14、 4 5 38 2 沟通方式和环境的准备 明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备 2020 4 5 39 明确绩效沟通的原则 绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系 是为了共同完成组织目标而进行计划 员工最了解自己岗位的工作 在制定工作标准是应充分尊重员工的意见 管理者应该与被管理者一起做决定 而不是代替员工作决定 员工的参与程度越高 绩效管理的效果越好 沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致 更要鼓励员工说出自己的顾虑 解除员工的后顾之忧 增强实现绩效目标的信心 2020 4 5 40 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效计划沟通时 采用什么样的方式对绩效计划的
15、内容达成共识 需要考虑不同的环境因素 如企业文化 员工特点以及所要达到工作目标的特点 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员 使员工了解公司发展前景和战略目标 以激发员工的士气 那么就可以召开员工大会 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成 那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论 明确每个人在实现目标过程中的分工 有助于不同成员间的协调配合 通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题 如果主要是员工个体性的工作目标 则可以采取单独沟通的方式 2020 4 5 41 沟通时机和环境的准备 绩效计划沟通前 管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通 在沟通的
16、时候应尽可能避免干扰 沟通的气氛要尽可能宽松 不要使被管理者感受到太大心理压力 2020 4 5 42 2 绩效计划沟通的过程 回顾组织目标和岗位职责 2020 4 5 43 1 鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受 2 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 绩效计划沟通过程中应注意的问题 2020 4 5 44 3 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 4 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 绩效计划沟通过程中应注意的问题 2020 4 5 45 3 绩效计划的确认 通过绩效计划的沟通过程 管理者与下属共同确定下属工作计划 安排 的要点 填写绩效计划书 管理者与被管理者双方都要在绩效计划书上签字认可 绩效计划书一式两分 管理者与下属各自保留一份 作为下属在未来绩效周期内的工作指南 也是管理者
