目标管理操作实务教程

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1、学习GE人力资源管理管理系列课程目标管理操作实务 第一篇GE公司的MBO第二篇MBO概要第三篇如何设定理想的目标第四篇目标实施过程持续追踪第五篇目标结果的考核与奖励第六篇MBO的引进和推行 有效管理的第一任务是设定目标 MBO是德鲁克1954年发明的最重要 最有影响的 已被广泛证明的 当代管理体系的重要组成部分 MBO是一种划时代的绩效管理方法 哈佛商学院理查德巴斯柯克 MBO这一概念具有哥白尼 日心说 般的突破性效应 企业成长要靠员工共同努力 如果员工觉得工作目标无法掌握 工作成果不被认同 工作本身能力无法发挥 有劲无处使 工作的有效性就会大打折扣 目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法 也是

2、经过近50年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法 本课程学习目标 熟悉MBO的精髓及管理流程 能够根据本企业特点引进 实施MBO 掌握MBO计划 执行 检查 修正 评估及奖惩的原理与方法 会编制 会使用目标体系图 KSF KPI 目标卡 目标追踪卡等一系列管理工具 第一篇GE公司开创目标管理的先河 第一讲GE的MBO系统构成第二讲GE的MBO运营程序第三讲GE的MBO运营案例 1954年提出MBO 1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在 管理的实践 中首先提出了目标管理 1956年作为通用电气公司的第一个管理顾问 与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式 因此GE公司成为世界上第

3、一个采用MBO模式的企业 第一讲GE的MBO系统构成 GE的绩效管理系统 绩效计划目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表 确保成功绩效计划实施持续追踪价值观表现的持续追踪有效沟通 正式与非正式 CEC会议季度总结 绩效 目标与价值观 发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划 绩效评估C会议 目标与价值观表现 组织检查绩效诊断绩效辅导 绩效管理循环 每年的C会议 讲诚信 关注业绩的两维绩效文化 核心价值观 运营系统 技能 绩效计划 沟通反馈 奖励 绩效发展 确立任务 方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划 绩效评估结果的应用2 股权奖金心理薪酬培训区

4、别对待 领导绩效计划实施过程结果评估及沟通 绩效结果应用1 员工绩效改进计划评估职业发展计划评估 system 员工绩效管理模型 企业 部门当年目标 职位说明书 上年度员工考评信息 员工当年度绩效KPI 持续的员工绩效跟踪 即时反馈 中期绩效评估 工作指导 员工当年度绩效考评 员工价值观实际表现记录 员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息 下年度绩效KPI再规划 人事决策 薪资福利业绩奖惩 升迁 轮调 职业发展 培训等 企业下年度业务目标 员工下年度能力发展计划 员工绩效 MBO计划 价值观表现 GE的MBO系统 设定目标员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表企业目标体系 确保成功目

5、标KPI的实施持续追踪有效沟通 正式与非正式 CEC会议季度总结 绩效发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划 目标KPI完成评估C会议组织检查绩效诊断绩效辅导 MBO循环 每年的C会议 讲诚信 关注业绩的两维绩效文化 MBO与PM的关系 PM 硬性KPI MBO软性KPI 价值观发展潜力KPI 能力 GE真正伟大的东西operatingsystem CEC managevalues 两大法宝 第二讲GE的MBO运营程序 GE中国区总经理王健民先生说 GE成功的真正原因 一是管理 二是体制 而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统 operatingsystem GE以

6、季度为MBO循环小单元 以年度为一个MBO循环的业务管理系统 季度MBO评估会 GE的OS的通用程序 立即就干 立即就干 这套运营系统保证了GE所提出的任何一项重大战略举措 MBO计划 在一个月内就能够完全进入操作状态 而且总是可以在第一个MBO循环就能在财务上获得很好的效果 这一体系有四大有效机理 一是 用脑子商战 正式与非正式的会议 合力促进 无边界 CEC会议 集员工集体智慧 实现1 1 2的管理放大效应二是层次分明 各就各位 收放自如 各层次的权力与责任通过职位说明书规定得非常清楚 如总公的高层职责清楚地定位于一是分配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验三是制度化 法制化管理平

7、台 业绩考核分为两大层次第一个层次 是通过目标管理 对事不对人的考核 每个季度的CEC会议第二个层次对人不对事的C会议阶段四是依据MBO结果与价值观考核科学严明的 区别对待 GE的2002年度MBO营运制度 一月份 全球高层领导人年会 年度经营计划决策 500位高级经理参加 启动新一轮MBO循环 相当于 全国人民代表大会 本次会议重点强调 主动性价值 包括新的主动性的事例 GE外部公司的主动性事例 年度目标 任务角色陈述 二月份 各事业集团 员工全力实施新的MBO计划 月度小结 第三讲GE的MBO运营案例 三月份 经理执行委员会 CEC会议 诚信会议 总部高层 各事业集团CEO参加 35人 C

8、EC会议属于每个季度的例行会议 主要是为了打破各事业集团间的界限 实现GE的一体化的多样化 Corporateexecutecouncil 用council而不是meeting 相当于 政治局常委会 在管理学院举行 主要是一季度MBO计划执行情况的追踪 检查年初所订MBO计划的进度 交换意见 确定当年C会议的日程与首要任务 然后以董事会名义下发当年 C会议日程表 会议议题 对主动性理念 已经学了吗 顾客对主动性有反映吗 主动性资源足够吗 商务管理课程 BMC 建议 4 5月份 MBO评估阶段 C会议 GE年度人力资源评估与组织会议 对上一财务年度MBO执行结果 绩效合约履行情况 与价值观认同实

9、际表现进行评估 6月份 MBO半年评估 CEC季度例行会议 MBO半年执行情况的评估 主动性 价值观的最好实践 7月份 GE战略规划会议 GE各事业主管参加 相当于又一次 政治局常委会 主要是商讨未来3年战略规划与目标 会议讨论议题 宏观经济环境 行为竞争环境分析 主动性进展 策略 财务收益评估 主动性资源需要 8月份 到各公司 事业集团非正式沟通思想 9月份 第三季度CEC例行会议 MBO检查 价值观检查 评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况 10月份 GE前150名主管会议 在管理学院举行 主要讨论 下一年度的经营计划及重点 主动性计划的成就 高级管理发展课程 EDC

10、11月份 最高层预算与人力资源评估会议 提出下一年度运营计划 所有事业集团主管的主动性计划 所有员工个人的年度业务计划 财务与人力资源预算 12月份 第四季度CEC会议 布置1月份高层领导年会 确定个人业务主动性计划 签订个人绩效合约 MBO是一项精细化的管理系统工程 MBO是企业的一项基础管理工作 MBO是绩效管理系统中的硬系统 MBO是一张精密的网 MBO是一把手工程 MBO是企业与员工的旗帜 有管理 还有机制 基本理念 解决企业领导所面临的挑战和管理问题 体系构架 管理机制 工具和手段 GE管理方法的总体框架 第一或第二 No 1orNo 2 面对现实 FaceReality 视变革为机

11、会 ChangeisOpportunity 人才工厂 People Factory 把握命运 ControlYourOwnDestiny 管理简单化 Managinglessismanagingbetter 机构扁平化 Delayering 权力下放 EmpowerPeople 建立自信心 Self Confidence 管理无边界 Boundaryless 战略方面 战术方面 基本理念 考核 检查 传帮带 在改进和创新中提高 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 GE管理工具 GE管理方法的基

12、本机制概述 考核 检查 传帮带 在改进和创新中前进 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的事业部发展战略 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 GE管理方法的工具 GE管理方法工具箱 专业管理领域 管理工具 工具的内容 Workout是五大管理工具之一 GE管理体系 考核 检查 传帮带 一直改进和更新中进化 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 制定一个致胜的事业部发展战略 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部 责任中心为框架的组织结构 机制 理念 工具 不是第一就得是第二 No 1orNo 2 面对现实 FaceReality 视变革为机会

13、 ChangeisOpportunity 人才工厂 People Factory 把握自己的命运 ControlYourOwnDestiny 管理简单化 Managinglessismanagingbetter 机构扁平化 DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy 权力下放 EmpowerPeople 建立自信心 BuildingSelf Confidence 管理无边界 Bounderless TakingIdeastotheBottonLine 战略实施及财务管理SessionII 确定下一年目标 资源需求 下一年预算 实施计划 里程

14、碑 责任人 时间 合同 销售额 市场占有率 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 人员数 研发费用 市场推广费用 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 成本 销售额 毛利 纯利 Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V 纯利 毛利 费用 战略实施及财务管理SessionII 保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的 第二个是相对与第一个目标有所提高的 即称之为奋斗 Stretch 目标 Stretch常常是一种机会 一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力 平衡了承诺和挑战 Stretch的结果是不但提高公司业绩 而且促进员工职业道路发展 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据上半

15、年销售再制定销售 定单计划 高于SI 汇总得到初步业绩目标 制定损益表 变动成本预算 毛利预算 初步业绩目标审核 初步业绩目标审核 核心集中在财务预算 固定成本预算 纯利预算 除去税收和利息外净收入预算 固定资产 现金流表 新一轮Stretch 新一轮Stretch 销售 定单提高 固定成本降低 制定 调整销售计划的细节以实现年度目标 回顾上半年目标实行情况 并采取相应措施 包括换人 战略实施及财务管理SessionII 各事业部预算及运营计划OperationPlan 自上而下的计划细分 销售部门 财务部门 CEO 公司最高层 各部门根据CEO的指令制定销售 定单计划 高于SII 确保比SI

16、I目标保守按部门进行固定成本分配 确定业绩目标 保证 SII承诺 个人销售目标确定 审核及签字 GE管理方法的一些工具和手段战略实施及财务管理SessionII 运营计划 战略实施及财务管理SessionII 衡量 XX年预算 各事业部的实施战略和计划 各事业部预算及个人考核目标 奖惩机制 一季度运营考核 下季度的运营考核 审核 实施处罚资源削减战略调整 未完成指标 与SessionC相结合 通过 不通过 可能进行领导班子的调整 完不成目标怎么办 控制阶段做什么 是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换 重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过 workout 群策群力方法来解决用6sigma方法改进管理 质量 服务 战略问题 战术问题 Session1 Strategy Session2 OperatingPlan SessionD Compliance SessionC Organizatio