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1、用友软件基于BSC分解KPI指标的绩效体系优化思路介绍 2020年4月5日 目录 绩效管理的概念用友软件基于 的绩效管理体系思路介绍KPI工作计划安排 许多企业关心和思索的问题 怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的 如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递 如何考量每个员工或每个团队的绩效 如何有效激励员工的表现 如何真正发挥非财务绩效指标的作用 如何培养和发展员工的能力 如何吸引和留住出色的员工 绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环 以达成员工个人和组织整体绩效水平不断提高为主要目标 最终实现员工个人发展和组织整体发展的 双赢 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 绩效管理 绩效管理
2、 是指为实现企业的战略目标 通过管理人员和员工持续地沟通 经过绩效计划 管理绩效 绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环 不断地改善员工的绩效 进而提高整个组织绩效的管理过程 企业绩效不断提升 绩效考核不等同于绩效管理 它只是绩效管理的一个环节 绩效管理的着眼点在于改进 而不仅是奖惩 绩效考核重点在于考核 管理者的角色是 裁判 而绩效管理却着眼于员工绩效的改善 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持员工完成工作任务 这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的 双赢 绩效管理和绩效考核的区别 有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到
3、上的业务支撑两者的结合 个人业绩 公司业绩 部门业绩 企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工 并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况 及时发现阻碍目标实现的问题 并予以解决 目录 绩效管理的概念用友软件基于 的绩效管理体系思路介绍KPI工作计划安排 建立基于平衡记分卡 的战略性绩效管理系统 紧紧围绕企业的战略发展目标 分四大类来设计各岗位的考核指标 使考核体系更完善 考核指标更易于量化 1992年 由Dr RoberKaplan与Dr DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据Gar
4、tner研究集团研究表明 到2000年为止 全球财富1000强中40 运用了平衡记分卡的方法而且新华信在多家集团公司成功导入该系统 平衡计分卡 BSC 的特点 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东内部 流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果 利润 市场占有率动因 新产品研发投资 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流动率定性 人力资源体系建设 制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润长期 赢利能力 客户满意度 员工培训成本和次数 创新和成长 财务 市场和客户 内部运营 倡导业绩优先和市场导向企业文化 员工技能培训 打造职业化队伍 培育人力资源竞争力 技术
5、 业务创新 提高性价比 提高研发水平 提高客户满意度 提高市场占有率 增加收入 降低成本费用 提高利润率 提高EVA收益率 提高劳动生产率 提高产品质量 从横向上讲 平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络 四个方面存在一定的因果关系 公司战略依据该关系得到传递和落实 畅通运营流程 培育产品资源竞争力 优化组织机构 信息化建设 培育客户资源竞争力 员工满意 客户满意 股东满意 从纵向上讲 通过 将公司战略目标由上而下逐级分解 通过由下而上汇总业绩 最终实现企业的战略目标 指标体系设计包括以下五个要点 指标来源说明公司战略目标 分解通过 的业绩矩阵分解有助于个人理解部门 分解 分解表上选择 自
6、己的 对公司业绩的贡献岗位职责常规指标从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面 短板环节 改善工作最需要的短板环节 以提高全面绩效内部客户 流程配合 需求畅通整个业务运作流程 控制关键输入输出点防范性扣分指标安全 事故等指标方法 可以采用头脑风暴法参考现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入 输出要求 指标体系设计包括以下五个要点 指标体系设计包括以下五个要点 专家经验法或权度计算法 指标体系设计包括以下五个要点 对于硬指标要列明详细的计算公式 以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格 并明确表格数据来源 数据标准等评估标准是KPI各项指标的明确解释 以便于打分人掌握打分的尺度 KPI
7、指标有两类 一类是定量KPI指标 其考核办法按完成率进行计算 0 X 目标值 目标值 120 目标值 评价分数 完成目标值的分数为100 超过120 的封顶分数为120分 低于底限值的分数为0 对于定量KPI指标只设一目标值 通过完成率来进行评分实际值 目标值 权重 100 正向指标 目标值 实际值 权重 100 负向指标 目标完成率低于X 计为零 高于120 计算120 一类是定性KPI指标 其考核办法为通过在以下六个维度的行为描述来评分 定性工作 及时性 准确性 效果 完整性 系统性 其他 时效性的工作 判断标准以时间为准 以工作的准确度 精度为准 以效果为准 如会议组织等 以工作任务的范
8、围判断为准 以工作任务的系统 长远 全面为准 其他如合法性 关系融洽等 公司宣传 对外联络维护 描述 维度 提交财务分析报告 建议 对定性指标考核 分级描述法举例 当评价维度单一且可衡量的情况 定性指标用扣分法来计算 定性工作 及时性 准确性 效果 完整性 系统性 其他 时效性的工作 判断标准以时间为准 以工作的准确度 精度为准 以效果为准 如会议组织等 以工作任务的范围判断为准 以工作任务的系统 长远 全面为准 其他如合法性 关系融洽等 指标 描述 维度 评分说明 单项工作任务完成 某些专项任务完成 晚一天扣X分 单项任务安排 接到相关投诉一起扣X分 某项报告完成 出现重大差错扣X分 定性指
9、标描述 扣分类 指标体系设计包括以下五个要点 最后形成各岗位KPI考核表 公司总经理KPI考核表 示例 管理行为的改变 感性理性 规范管理 合理运营 企业文化的改变 人治法治文化治 有章可依 有章必依 运作机制的改变 按常规看将来 着眼未来 关注现在 制胜因素 领导力的推动是克服困难的关键各部门经理的责任意识是保证加强培训提高管理技能是手段制定和实施内部沟通计划是平台 总之绩效管理体系的实施是一个变革管理过程 目录 绩效管理的概念用友软件基于 的绩效管理体系思路介绍KPI工作计划安排 绩效管理体系建设工作安排 组织培训绩效管理操作培训各编写组编写KPI8月5日 12日 KPI沟通 确认8月18
10、日提交 1 5日培训2 5 12日各部门 公司KPI编写组通知人力资源部技术支持人员 一起根据培训的方法编写出部门 公司级及下一级KPI 并确认部门 公司级BSC和三级干部 含 以上岗位KPI 各部门 公司内部沟通 确认并于8月18日下班前提交KPI考核表 部门各级管理者是第一责任人公司人力资源部提供技术支持咨询项目组提供编写辅导 提交成果 职能部门 产品公司BSC平衡记分卡格式 提交成果 2 KPI考核表 现场作业 职能部门平衡计分卡分解 从股份公司对职能部门的战略定位出发 确定部门2005年的战略重点小组讨论确定该部门关键成功要素小组讨论确定关键绩效指标KPI时间要求 40分钟小组演示 谢谢 欢迎讨论和提问
