项目管理 5第四章 项目时间管理

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1、项目时间管理 本章重点 1 进度管理的管理过程2 单代号网络图和双代号网络图3 关键路径法4 总时差和自由时差5 计划评审技术PERT 项目时间管理 6 0项目时间管理概述 6 1定义活动 6 2排列活动顺序 6 3估算活动资源 6 4估算活动持续时间 6 5制定进度计划 6 6控制进度 项目管理三角 项目时间管理整体过程 启动 计划 执行 控制 收尾 6 1定义活动6 2排列活动顺序6 3估算活动资源6 4估算活动历时6 5制定进度计划 6 6控制进度here 解决 各项工作什么时候做 的问题 项目时间管理 又称进度管理或工期管理 是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程 项目进度管理的位

2、置 基本概念 检查点 CheckPoint 指在规定的时间间隔内对项目进行检查 比较实际与计划之间的差异 并根据差异进行调整 可将检查点看作是一个固定 采样 时点 而时间间隔根据项目周期长短不同而不同 频度过小会失去意义 频度过大会增加管理成本 常见的间隔是每周一次 项目经理需要召开例会并上交周报 里程碑 MileStone 指完成阶段性工作的标志 是项目生命周期时间轴上的一个时刻 通常指一个主要的可交付成果的完成 也可以没有交付物而仅仅是控制 即项目中的重要时点或事件 基线 BaseLine 指一个 或一组 配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态 基线其实是一

3、些重要的里程碑 但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点 基线一旦建立后变化需要受控制 他们一起描述了在什么时候 When 对项目进行什么样控制 项目时间管理培训目录 6 0项目时间管理概述 6 1定义活动 6 2排列活动顺序 6 3估算活动资源 6 4估算活动持续时间 6 5制定进度计划 6 6控制进度 6 1定义活动 范围基准事业环境因素组织过程资产 输入 活动清单活动属性里程碑清单请求变更 输出 分解滚动式规划模板专家判断 工具与技术 定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分 即完成项目必须开展的工作和步骤 活动是进行估算 编制进度计划基础 活动定义过程识

4、别处于工作分解结构 WBS 最下层 叫做工作包的可交付成果 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分 叫做计划活动 为估算 安排进度 执行 以及监控项目工作奠定基础 工作包和活动的关系 采购需求软件需求说明书 需求调研 需求收集 需求文档编写 原型开发 工作包 活动 工作包强调结果 活动强调完成结果的过程工作包可以作为成本核算最小单位 活动不定义 6 1定义活动 输出 活动清单 包括项目所有计划活动 标识号以及工作范围说明 其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作 活动属性 指出每一个计划活动具有的多属性 每一计划活动的属性包括 活动标志 活动编号 活动名称 紧前活动 紧后活动

5、逻辑关系 提前与滞后时间量 资源要求 强制性日期 制约因素和假设 里程碑清单 计划里程碑清单列出所有的里程碑请求变更 活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求 请求的变更通过整体变更控制过程 6 1定义活动 输出 活动清单 对每一个活动的详细描述活动属性 注意活动属性随项目进度编制不断细化里程碑清单 项目中重要的时间点或事件 控制账户编码代号 SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人 张某进度里程碑清单 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 参考工作包 SA11SA13参考技术文献 GB ISO 控制账户编码代号 SA12工作

6、说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人 张某进度里程碑清单 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 参考工作包 SA11SA13参考技术文献 GB ISO 控制账户编码代号 SA12工作说明书XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人 张某进度里程碑清单 2006年5月1日 完成 2006年10月1日 完成 参考工作包 SA11SA13参考技术文献 GB ISO 活动标志 活动编号 活动名称 先行活动 后续活动 逻辑关系 提前或滞后 资源要求 强制日期 制约因素 假设 执行人 活动清单 基本信息 项目时间管理培训目录 6 0项目时间管理概述 6 1定

7、义活动 6 2排列活动顺序 6 3估算活动资源 6 4估算活动持续时间 6 5制定进度计划 6 6控制进度 6 2排列活动顺序 活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产 输入 项目进度网络图项目文件 更新 输出 节点法 PDM 箭线图法 ADM 利用时间提前和滞后进度网络模板 工具与技术 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程 活动按逻辑关系排序 除了首尾两项 每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动 为了使项目进度计划现实 可行 可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量 6 2排列活动顺序 活动逻辑关系表达 洗锅 炒菜 拖地板 刷油漆 批准整个设计 制定下一

8、步计划 完成 开始 FS 开始 开始 SS 完成 完成 FF 活动A 活动B 滞后 Lag 2天 活动A完成2天后 活动B才能开始 活动A 活动B 提前 Leading 2天 活动A完成2天前 活动B就开始 哨兵上岗 哨兵下岗 开始 完成 SF 6 2排列活动顺序 提前量和滞后量 提前量 虽然有明确依赖关系 但是上一活动没结束 下一个活动可提前开始滞后量 虽然上一活动结束 但是必须等待一定时间下一活动才能开始提前量和滞后量都不属于活动历时 但是影响项目工期 存在提前量的原因是活动粒度粗进行活动细分后往往不存在提前量 提前量和滞后量 活动列表 顺序分析 项目软件开发项目 工作列表 6 2排列活动

9、顺序 工具与技术 活动B 活动A 活动C 活动D 活动E 活动F 开始 结束 1 前导图法PDM PrecedenceDiagrammingMethod 是一种用方格或矩形 叫做节点 表示活动 并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法 也就是说每一个节点表示一个工作 用箭头表示工作的先后顺序和相互关系 也叫紧前关系绘图法 单代号网络图 活动节点表示法 AONActivity On Node 6 2排列活动顺序 工具与技术 1 前导图法PDM 活动节点标识参数 6 2排列活动顺序 工具与技术 1 前导图法PDM 实例 6 2排列活动顺序 工具与技术 ES MAX 紧前EF EF

10、ES DULF Min 紧后LS LS LF DUTF LS ES 1 前导图法PDM 实例 6 2排列活动顺序 工具与技术 1 前导图法PDM 实例 ES和LS的理解 某项工作有两项紧后工作C D 最迟完成时间 C 20天 D 15天 工作持续时间 C 7天 D 12天 则本工作的最迟完成时间是 A 13天B 3天C 8天D 15天如果A B两项工作的最早开始时间分别为6d和7d 它们的持续时间分别为4d和5d 则它们共同紧后工作C的最早开始时间为 A 10dB 11dC 12dD 13d 6 2排列活动顺序 工具与技术 2 箭线图法ADM是一种利用箭线表示活动 并在节点处将其连接起来 以表

11、示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法 也叫双代号网络法 活动箭线表示法 AOAActivity On Activity ADM只适用完成对开始依赖关系 因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系 虚活动以虚线表示 由于虚活动并非实际上的计划活动 无工作内容 其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值 1 2 4 3 5 6 活动A 活动B 活动C 活动D 活动E 活动F 使用箭头来表示任务 箭头连接圆圈 圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方 任务编号列于箭头下方 6 2排列活动顺序 工具与技术 图中计划活动F 除了计划活动H之外 还依赖于计划活动A与K的完成

12、 2 箭线图法ADM 6 2排列活动顺序 工具与技术 2 箭线图法ADM 6 2排列活动顺序 工具与技术 2 箭线图法ADM 双代号网络的表示 5 5 6 13 9 6 4 2 案例 绘制网络图 6 2排列活动顺序 工具与技术 2 前导图法PDM与箭线图法ADM的比较 在相邻的两个时间节点之间 最多只能有一条箭线相连 进入某一个结点的箭线可以有多条 但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条 两个相邻结点间只允许有一条箭头线直接相连 若有平行活动 可引入虚线以保证这一规则不被破坏 网络图中不能出现循环回路 常见问题 项目时间管理培训目录 6 0项目时间管理概述 6 1定义活动 6 2排列活动

13、顺序 6 3估算活动资源 6 4估算活动持续时间 6 5制定进度计划 6 6控制进度 6 3估算活动资源 活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产 输入 活动资源需求资源分解结构项目文件 更新 输出 专家判断资源需求表自下而上估算资料统计法 工具与技术 估算活动资源是确定在相应实施项目活动时要使用何种资源 人力 设备或物资 每一种资源的使用数量 以及对何时用于项目计划活动的过程 估算活动资源过程和估算成本过程紧密相关 什么时候使用多少数量的什么资源 资源平衡的三大原则 1 不可储备的资源优先使用 劳动力 2 稀缺资源优先用在关键路径上 3 将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径 估算

14、活动资源 人力 设备 材料 用多少 何时用 如何有效使用 估算活动资源是估算每项活动所需材料 人员 设备或用品的种类和数量的过程 估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关 6 3估算活动资源 活动资源需求样表 6 3估算活动资源 自上而下估算法 资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层级结构 资源类别包括人力 材料 设备和用品 资源类型包括技能水平 等级水平或适用于项目的其他类型 RBS 人力 材料 工具设备 需求 设计 编码 测试 开发类 测试类 架构设计岗 概要设计岗 详细设计岗 功能测试岗 性能测试岗 设计类工具 编码类工具 资料统计法意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计

15、当前项目各工作的实际资源 当项目的一些详细信息获得有限的情况下 这是一种最为常用的方法 说是专家判断的一种形式 这种方法对创新性很强的项目不适合 6 3估算活动资源 资料统计法 项目时间管理 6 0项目时间管理概述 6 1定义活动 6 2排列活动顺序 6 3估算活动资源 6 4估算活动持续时间 6 5制定进度计划 6 6控制进度 6 4估算活动持续时间 活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产 输入 1 活动持续时间估算2 项目文件 更新 输出 专家判断类推估算参数估算三点估算储备分析 工具与技术 根据资源估算的结果 估算完成单项活动所需工作时段数的过程 应该

16、由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组 来提供活动持续时间估算所需要的各种输入 项目软件开发项目 工作时间估计 1 项目软件开发项目 工作时间估计 2 不确定性项目活动工期估算 三点估算 一种概率方法 通常比单点估算准确期望值 PERT p 4ML o 6标准差 sigma p o 6 三点估算法 平时回家 如果不堵车 最快30分钟 如果堵车 最慢2小时 大多数情况是1小时请估算回家所需时间 回家所需时间 60 4 30 120 6 65分钟 平均估算值 最可能持续时间 4 最乐观 最悲观 6 三点估算法 平时回家 如果不堵车 最快30分钟 如果堵车 最慢2小时 大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是 1 计算平均值 回家所需时间 60 4 30 120 6 65分钟2 计算标准差 120 30 6 15分钟3 绘制正态分布图 平均估算值 最可能持续时间 4 最乐观 最悲观 6标准差 最悲观 最乐观 6 三点估算法 99 73 Te 68 3 95 5 如果问在80分到50分之间到家的概率 则是68 如果问在80分钟以上回家的概率 则是15 大约 在正态图位置为 大约平均值右侧