成功主管必备条件教材

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1、 成功主管具備條件 內容 第一章對主管的要求第二章組織的運用技巧第三章管理的功能第四章問題的解決與發現第五章品質是永無止境的追求第六章培育部屬第七章掌握部屬第八章積極進取的主管第九章走出傳統的管理 第一章對主管的要求 主管的特質主管的角色主管的基本功能主管的基本職責主管應具備的能力 主管的特質 主管不是天生的 成功的主管更不是天生的 主管不能靠自己的能力條件獨善其身 而必須扮演領導角色 並擔負起團隊績效的成敗 要成為一名成功的主管 除了具備及學習做主管的技巧外 最重要的也是最難能可貴的 是要有良好的素養和吸引人的特質 主管不是主官主管不等同於做官 而是引導別人把事做好的人 主管是勞心而非勞力者

2、所謂勞心者是指運用其心智進行規劃運作 針對問題提出解決對策者 孟子曰 勞心者役人 勞力者役於人 勞心者進行規劃運作 勞力者跟隨奮鬥 主管是人才而非人手企業競爭的優勢首先看各種優秀人才多寡 而不是只求人手數量多 人多在現代企業競爭中不一定能取勝反而成為成本增加主因 主管是既管又理的人主管不只是管教 且應求 合理 合法 合情 主管是主管是負責單位績效成敗的人部門表現好90 來自團隊努力 主管只貢獻10 反之 若績效不佳主管應負90 失敗責任 員工只有10 主管的角色 一般主管的角色可分成人際 資訊 決策等三大類人際關係角色是指主管身份要與各界打交道 故需建立各種人脈 一般又將此分為頭臉人物 領導者

3、 聯繫者三種頭臉人物 職務需求執行社交 法律 禮儀 領導者 給部屬明確目標 激勵士氣培養部屬能力 聯繫者 與各部門溝通協調 資訊角色從公司內外取得資訊提供團隊得知 可分為偵測 傳播 發言 偵測者 掌握周遭環境動態及其變化 傳播者 將獲得的資訊與部屬分享 要求部屬採取配合解決對策 發言者 定期說明部門營運作業狀況及管理心得 決策角色主管決策角色分創新 解決紛爭 資源分配 談判四類 創新者 負責部門革新計劃與因應措施 解決紛爭者 解決部門與部門及團隊內部之沖突糾紛問題 資源分配者 預算分配 升遷 要做適當的組織設計 以使部屬適所談判者 身擔重責與外界重要關係人做決定性的談判 主管的基本功能 認識管

4、和被管的差異主管要能夠做到讓部屬心甘情願毫無怨尤的跟隨 因此行為規範和道德修養就被要求格外高些 主管事多且煩需要耐心處理 如無此体會則不能勝任 主管是集編導於一身 不但親自編劇 還要讓每個部屬演員充分發揮其演技與能力 主管重點在導 部屬重點在演 隨時要待命行動主管是隨時有任務在身的人 進行統一資源調配資源迅速處理問題和危機 是其神聖的任務 因此 主管不可能因下班而將事情擱一邊 而是隨時準備投入行動 透過團隊來成事主管最主要的管理功能是讓部門團隊群策群力 以竟事功 並非是事必親躬 主管最神聖工作是將一個團隊訓練變成百萬雄師 產生自然的影響力主管除了要求自己有卓越的績效外 更要使自己有影響力 一種

5、自然對部屬產生有形和無形的吸引力 達到至人的境界所謂至人之境界是指部屬不感覺主管存在 而能自動自發的發揮應有的作用 讓部屬由被動化為主動 日出而作 日入而息 耕田而種 掘井而飲 帝力於我何有栽 主管的基本職責 對公司的職責公司的目標就是主管所在部門的目標 部門目標就是主管目標 對部門之職責主管要致力於組織的目標 規劃 政策之執行 對部屬的職責主管就是部屬之家長 為部屬提供工作指導和訓練 對其它部門的職責部門與部門間的相互依賴是普遍存在的 一個部門的目標和行為要與其它部門協調一致 對客戶的職責提供給客戶更好的產品和服務 主管應具備的能力 指導他人活動的能力從狹義角度來說 主管就是管理和指揮屬下的

6、一種行為 但從廣義角度來看 主管的管理毫無疑問是一一種指導他人活動的藝術 解決問題的能力一個主管是否合格或優秀 首先是看解決問題的能力 解決問題最好的方法是在問題還沒發生時 就有危機意識做好預防問題的發生 專業的技術能力作為主管應掌握的技術能力包括 專業性的知識 對專業性問題的分析能力 專業工具及專業技術的純熟應用 良好的溝通和協調能力主管的職責是透過部屬的努力 完成共同的工作目標 因此主管要懂得溝通技巧 很重要一點便是尊重部屬 仔細聆聽部屬所說的話 協調的關鍵在於能否站在對方的立場來看事情 待人能力待人的能力便是怎樣和人合作 主管是否有良好的待人能力下列三項觀察得知 1 他用什麼方式看他的上

7、司 同事 部屬 2 他用什麼方式去瞭解上司 同事 部屬對他的看法 3 由第一項的看法與第二項的瞭解 他採取怎樣的作法 第二章組織的運用技巧 何謂組織認識組織的形態及特點技巧運用組織的基本原則組織運作問題點的檢討對策 何謂組織 何謂組織 無論任何企業 為了達成目標必須匯聚眾人的力量 建立成凝集力量的架構 此即所謂組織 組織的任務至少包括 1 將要達成的目的依業務的機能別予以劃分 2 劃分後的機能制訂執行此機能的主要工作職掌 然後分配至各部門 3 就授權原則及協調原則制訂運行的標準 4 就各部門的工作職掌 應制訂運行這些職掌的工作方法 程序規範 制度 并制訂控制的標準 1 職能部門別組織認識組織的

8、形態及特點 1 職能部門別組織 1 1 主要優點 a 業務的專門化 b 合理的業務經營 c 調整的容易度 d 主管領導權發揮 1 2 適合運用的場所 a 在小規模的場所 b 處理製品單純的場所 c 要求全公司具統一性 整合性的場所 d 趨向於集權化的場合 1 3 職能別部門組織存在幾個問題 a 職能不同的部門難以設定共同目標及具體的職務分配 b 管制範圍隨著規模的擴大而受限制 c 職能部門彼此間容易產生本位主義 d 決策均由經營成層負責 增加高階人員負擔 降低高階人員策略性決策的能力 1 4 有效的管理辦法 a 建立標準化 規範各業務單位間的協調程序與做法 b 管理人員適度輪調 c 培養工作接

9、班人才 客戶 滿意的意識 2 事業部制組織認識組織的形態及特點 2 事業部制組織 2 1 特徵和優點 a 是獨立完整的單位 b 是財務獨立的單位 c 是利益責任的單位 d 事業部間的交易施行定基於競爭的原理 e 對於事業部主管實行廣泛的權限委任 2 2 為使事業部組織能夠達到有效的條件 須注意以下事項 a 規模 企業擴大規模 組織會膨脹 管理階層增加 宜再分割 b 營業狀況 事業活動是呈地域性分散 另成事業部 c 制品的特性 企業提供的制品或服務 能區分為獨立的若干集團 d 人才 將能實行利益責任的人才聚集一起 e 主管的見解 事業組織的前提是分權化 因此部門主管必須感受到分權化的意義和其必要

10、性 而且要能掌握住是否趨向分權化的重要關鍵所在 2 3 事業部制存在的問題點 a 事業部間由於人員與設備的重復 所以資源共享是考量 b 關於整體事業領域的重估 縮小及擴大等 易產生阻力 c 常易形成短期性的業績目標 任為長期遠景是公司之責 常有決策遲緩現象 2 4 有效管理方法 a 加強總部幕僚部門的職能 b 標準化建立 c 事業部間高層建立溝通管道 技巧運用組織的基本原則 1 命令系統一元化原則2 職務分配原則 3 授權原則 4 組織協調原則 5 工作確認原則 組織運作問題點的檢討對策 編制中 1 管理功能循環圖 2 計劃 3 命令 4 控制 5 協調 第三章管理的功能 一管理功能循環 人的

11、因素TheHumanElement 計劃再計劃PlanandPreplanning 組織Organizing 指示Directing 命令Ordering 分析Analysis 考核Review 檢查Inspection 報告Report 控制Controlling 協調Coordinating 目標Objectives 管理功能循環圖 二計劃 1 何謂計劃 2 管理工作沒作計劃的缺點 3 計劃的種類 4 計劃制訂要領 5 專案計劃的制訂 6 各單位年度計劃的制訂方法 7 制訂計劃常用的圖表工具 1何謂計劃 何謂計劃 所謂計劃是指現在先行決定未來即將執行的事務 同時計劃可視為擬定使組織能應應未

12、來的各項條件 亦屬於各個成員充分發揮創造力的領域 計劃包含3個特性 a 前瞻性思考 現在沒問題 未來會怎樣 策略性計劃 現在有問題 未來會怎樣 解決性計劃 b 目標導向 規劃各個目標 及期望達成之狀況 c 決策 決定達成目標的策略和方法 管理者的工作 有其必須遵守的重要過程 唯有確切遵循管理過程 才能收到工作成果 省略過程 管理方法不當 不僅會產生工作上的障礙 且難以收到預期的成果 沒有計劃的管理工作會產生以下狀況 不是人在推動工作 而是工作在推人 一天不知在忙些什麼 沒有目標 沒有步驟 輕重不分 捨本逐末 墨守成規 沒有進步 更談不上發展新業務 工作不配合 有了人沒有材料 有了材料沒有工具

13、造成時間金錢的浪費 發生磨擦造成意外損壞 物不進盡其用 地不盡其利 人不盡其材 造成領導無能現象 2管理工作沒作計劃的缺點 3計劃種類 3 1 短期計劃與中長期計劃3 2 部門計劃與綜合計劃3 3 數量計劃與價值計劃3 4 架構計劃與業務計劃 3 1短期計劃與中長期計劃 計劃視時間的長短可分短 中 長期計劃 短期計劃一般乃指一個營業年度之內的業務計劃而言 可分為年度計劃 半年計劃 季計劃 月份計劃及日程計劃等 短期計劃是長期計劃的一環 且須經常與長期計劃保持關連性 故屬於與計劃負責人的責任 權限相對應的一種實踐性計劃 中長期計劃 是指短期計劃以外的計劃 它的種類繁多 諸如三年計劃 五年計劃等等

14、 然而此類計劃的目的 在於擴充工廠 開發新產品 改善人員結構等 是以改善企業体質為目標 與最高經營方針有直接關係 3 2部門計劃與綜合計劃 部門計劃是指生產計劃 銷售計劃 設備計劃 人事計劃 損益預算 資金計劃等 將此類計劃予以彙整 合而為一時 即為綜合計劃 至於利潤計劃 事業計劃與綜合預算等 也是屬於此類計劃 3 3數量計劃與價值計劃 例如生產計劃 銷售計劃 人員計劃等 皆可以生產數量 銷售數量與人數的量來表示 故可稱作數量計劃 反之 營業計劃以及預算則可用金額來表示 故稱為價值計劃 然而 設備計劃與資材計劃等欲兼具數量計劃與價值兩性質 3 4架構計劃與業務計劃 經營架構計劃是指與經營架構相

15、關之計劃 例如 新產品生產線的設立 設備的全面更新等 均屬改變經營架構 經營架構計劃至少須由以下內容所構成 1 產品銷售計劃 要調查及掌握消費者的需求為何 何種貨品數量若干 銷售價格 何時開始銷售 等此屬於企業經營的核心計劃 2 設備投資計劃 擬訂產品計劃時 須以設備投資計劃作為手段 3 原料及動力計劃 架構計劃通常系由原料計劃開始起步 4 組織計劃 組織經營的架構亦須伴隨事業擴充與發展而逐漸進行革新 5 人事計劃 起於應應組織計劃的計劃 如薪資 管理等制度 4計劃的制訂要領 4 1 明確的目標 4 2 掌握事實 4 3 針對事實做考量 4 4 制訂計劃方案 4 5 計劃的決定 4 1明確的目

16、標 首先要確定什麼是問題 什麼不是問題 問題的狀況須明確 所欲達成的目的為何 所追求的目標又是什麼 所欲達成的狀況須明確 明確區分最終目的與現在的目的 明確區分目的與手段 須考量機會利益 獲益事項 和機會損失 損失事項 掌握相關人員的真正意圖 4 2掌握事實 描繪全貌 決定影響達成目標的要因 依據要因項目 不要疏漏事實 不要做徒勞無功的事 井然有序地進行 不要只看表面 針對各主因訂出對策 運用5W1H做重點的收集相關事實 整理區分事實與意見 並收集佐証意見的相關事實 掌握目的的事實 掌握選擇與確認達成手段之事實 掌握相關人員心理上的事實 消除先入為主的偏見 考量本身的使命 任務立場及才能而掌握事實 4 3針對事實做考量 針對事實進行整理 區分及評估 一方面將因果關係與其它相關性密切結合 一方面深入發掘問題 使事實與事實產生相關連 再推斷表面上難以發現的事實 將事實加以解釋 推理以發現事實為使觀念深入腦海中 直到有計劃架構前 均應保有深入思索的觀念 選擇適當的分析方法 並予以活用 活用演繹及歸納等分析方法 須考量獲取資訊的成本與時效性 4 4制訂計劃方案 先制訂若干方案 再從中選用適當的