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1、WTO后时代大型外资零售企业对华投资取向及其精细管理模式的启示李怀政 （浙江工商大学经济学院、现代商贸研究中心， 浙江 杭州 310035）摘要：WTO后时代，中国零售业正将面临一个“精耕细作”的时代，粗放管理日趋成为我国大型零售企业可持续发展的瓶颈和障碍，不少大型零售企业大而不强，低利运营。本文旨在分析大型外资零售企业对华投资取向，概括其精细管理模式的典型特征，从而就我国大型零售企业管理模式创新提出一些启示和建议。关键词：大型零售企业；WTO后时代；精细管理一、缘起精细管理是现代零售企业管理的核心，它是20世纪50年代起源于日本的一种企业管理理念和模式，它以制度化和规范化为核心机能，基于常规
2、管理并将常规管理导向深入。精细管理追求最大限度地节约管理资源、降低管理成本。综观西方发达国家大型零售企业管理模式，无论理论研究还是管理实践，它们都特别追求经营管理上的“精耕细作”。譬如沃尔玛的“三米微笑原则”、“日落原则”，家乐福的品类优化管理，麦德龙的“现购自运”模式，日本711连锁便利店的“零库存”，伊藤洋华堂的“单品管理”等都体现出经营管理上的精雕细刻。我国零售业就像一辆高速运行的列车一直保持着快速增长的势头，2005年社会消费品零售总额达67177亿元，比2004年增长12.9%（李德水，2006）基金项目：受教育部人文社会科学研究规划基金项目国际大型连锁零售企业管理模式研究（04JA
3、790002）和教育部省属高校人文社会科学重点研究基地浙江工商大学现代商贸研究中心规划项目（2010XJ060508）资助。作者简介：李怀政，男，浙江工商大学经济学院副教授、硕士研究生导师。 http:/（中国国家统计局）。但是近年来，我国大型零售企业在大规模扩张和整合过程中，一直隐藏着的竞争无序、粗放管理、营销手段单一等问题日渐暴露出来，不少企业徒有经济规模，而无规模经济，大而不精，低利运营。同一些大型外资零售企业相比，我国大型零售企业在管理模式上存在许多不良的细节问题和缺陷，这些细节缺陷正将不断困扰着我国大型连锁零售企业的可持续发展。我国加入WTO后过渡期即将结束，外资零售企业以特有的资本
4、、品牌、管理和技术优势已经表现出强大的竞争优势，威胁着我国大型零售企业的生存与发展。当务之急是要认真研究、借鉴国际竞争对手的管理经验，积极探索精细管理模式，积累发展潜力，从而在WTO后时代与外资零售企业构筑良好的竞合关系。二、大型外资零售企业对华投资取向及其精细管理模式特征（一）WTO后时代大型外资零售企业对华投资取向1、竞争层面从商品经营转向管理体制、管理模式。自从1992年我国实行零售市场有条件对外开放，允许外资以合资或合作方式经营零售业以来，外资商业巨头就一直致力于渗透、抢占零售市场。据我国商务部资料统计，截止2004年，世界零售企业50强中，已有70%的企业登陆中国。2004年12月1
5、1日，我国履行加入WTO的相关承诺，正式向外资全面开放我国零售业市场，取消了对外资商业在地域、股权和数量方面的限制。从而外资商业巨头拉开了全面进攻中国零售市场的序幕，随着外资零售商的大规模“攻城掠地”与快速扩张，我国零售市场风云变幻。WTO后时代根据我国加入WTO相关协议的规定，我国拥有5年的过渡期,即从2001年12月11日加入WTO到2006年12月11日中国所承诺的行业全部开放。目前仍有一些行业还处于加入WTO的后过渡期，但对于中国零售业而言，已经处于WTO后时代。我国零售业对外开放的广度、深度将进一步加大，全球化的商业竞争将会更加激烈，而且竞争将会从商品经营层面转向管理体制、管理模式的
6、层面。2、外资商业企业数量明显上升尤其外商独资零售企业急剧增加。据商务部统计，2005年1至9月，我国批准设立外资商业企业就达554家，大约相当于2004年我国批准设立外资商业企业数量的13倍多，大大超过1992年至2004年12年外资商业企业数量（300多家）的总和。2005年1至6月我国批准设立外商独资企业216家，占这一阶段全部新批外资商业企业数量（245家）的88.2%，其中，新批准的59家外资零售企业中，外商独资企业38家，占64.4%。3、竞争方式从单店渗透转入全面攻城略地，投资方式从以投资建店为主转向跨国并购。目前，沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、百安居、伊藤洋华堂等大型国际零
7、售集团在华店铺数量快速增加，竞争方式从单店渗透转入全面攻城略地。有统计资料表明，沃尔玛在中国的店铺数量已经达到62家，其中仅2005年就在中国开设了53家；家乐福在中国的店铺数已经达到68家；易初莲花的店铺总数突破了40家；麦德龙计划未来3-5年将投资6亿欧元在中国内地新开40家门店。同时大型国际零售企业对华投资地域也进一步扩大，一方面在北京、上海、广州、深圳等一级城市不断增加零售网点，另一方面在二级、三级城市乃至西部地区的扩张步伐也显著加快。同时，WTO后过渡期末大型外资零售企业对华投资逐步从以投资建店为主转向收购、兼并我国国内企业。企业间兼并重组步伐加快，外资并购案例明显增加。仅2005年
8、1至6月份，我国商务部就批准家乐福等外资企业的并购项目8个。4、投资领域由零售领域向批发、物流等流通领域延伸。自2003年以来，大型外资零售企业旨在把中国纳入其全球战略体系，实现全球一体化销售和全球一体化采购，不但将中国视为销售基地，而且逐步将中国视为采购基地、物流基地。从而，大型外资零售企业投资领域正将由零售领域向批发、物流等流通领域延伸。2003年底我国开放了外资商业企业批发经营权，此后外资批发企业不断增加，2004年共批准设立11家外资批发企业，2005年1至6月共批准设立外资批发企业186家，占新批准企业总数的75.9%。同时，不少大型外资零售企业纷纷把采购中心（基地）、物流中心（基地
9、）迁移到中国。2004年，沃尔玛、家乐福、麦德龙3家企业在中国年采购量分别达到180亿美元、30亿美元、26.6亿美元，3家企业总采购量相当于当年我国出口贸易总额的4%，2005年他们的采购量进一步增加。（二）大型外资零售企业精细管理模式特征1、店铺选址：一丝不苟。外资零售业巨头在选址方面往往总是一丝不苟、非常精细，绝对不轻易乱投一分钱。譬如沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业每在一个城市开新店，他们首先要聘请专业机构对区域地理环境、商圈环境（交通、客流、地形）、城市规划、零售结构、消费者行为、竞争对手行为进行深入细致的选址调查与分析；其次还要对商圈进一步细分，计算各个居住小区与人口变量有关的多项指标
10、，从而划分不同销售区域，并基于此确定合适的店铺地址以及正确的商圈战略。2、商品货架陈列面管理：以顾客为导向。货架管理是品类优化管理的重要细节，大型零售企业强调从顾客的立场看待商品陈列，为消费者提供购物的便利性，管理商品的最基本的工具是设计细致的货架陈列面管理表（或称货架陈列图）。货架陈列面管理表包括：商品陈列格式；隔板层数及其规格；陈列挂钩长度及其使用数量；商品价格、陈列排面数及陈列量。譬如，家乐福将小类商品按消费偏好分成界限分明的不同商品群，每个商品群在货架呈纵向方形陈列，而每个商品群内的单品从上自下、从左至右陈列，单价依次递减；要求任何一款商品必须满陈列面展示；要求食品由内至外、生产日期由
11、后至前的顺序在货架上摆放商品；始终仍保留淡季商品的陈列；严禁随意用其他商品填补缺货空档。从而能使顾客很快就可在货架上找到目标商品群，为顾客节省了大量比价时间，大大提高了销量和商品整体回转率，保证了“一次购足、自助服务、新鲜品质” 经营理念的贯彻。4、滞销品淘汰：精细入微。大型外资零售企业在商品购进后一般都要根据商品销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转率等进行产品表现评估，淘汰老产品。品类管理人员要根据商品的类别、品牌对商品销售情况进行排行，从中观察每一种商品的销售情况，仔细分析其滞销的原因，并考虑予以保留还是做撤柜处理。3、顾客投诉协调与处理：细致周到。成熟的大型零售企业
12、一般都具备细致周到的服务和良好的顾客投诉协调与处理机制。家乐福经历长期的积累与探索形成了一套卓有成效的顾客投诉协调与处理机制：80的顾客口头投诉能通过顾客服务专员在现场快速解决，其他将在第二天的店长会议上处理；卖场内设有顾客意见箱，顾客书面意见由客户服务专员每日汇总后转呈给各部门解决，并由客户服务专员电话回复给顾客；顾客服务专员将投诉事件进行档案化管理，进行整理、归纳、分析、评估，提出投诉处理准则和建议，制订和执行针对顾客服务的改进措施。吴锦峰零售企业精细化管理实证研究J商业时代理论，2005，（3）沃尔玛的“日落原则”、“三米微笑原则”一直得到顾客的称赞，所谓“日落原则”意味着当天的事当天完
13、成, 努力做到当天答复顾客的每一个请求。“三米微笑原则”就是要求每一位员工能够保证在三米以内遇到一位顾客时，看着顾客的眼睛并与顾客打招呼，且同时询问能为顾客做些什么。三、大型外资零售企业精细管理模式对我国大型零售企业管理的启示（一）必须牢固树立精细管理的现代零售企业理念长期不懈地把握顾客的真实需求是零售管理的关键所在。国内零售业界往往将著名大型外资零售企业的成功仅仅归结为资本、技术等因素，而忽视了它们成熟的精细管理模式所起的作用。譬如沃尔玛规定采购费用必须低于采购成本的1%，于是它的许多高级经理在纽约只能住最便宜的旅馆。而且所有工作均紧紧围绕“天天低价”这一核心理念而进行，零售信息技术的应用、
14、与供应商密切合作等都是旨在更多地降低成本，从而再将因成本下降而带来的收益通过低价让渡给顾客。面对全球化的商业角逐，我国大型零售企业首先要树立“精耕细作”的现代零售企业理念，认真吸收先进的零售管理思想和技巧，从细节处做大文章，循序渐进，从而不断构筑竞争优势。 （二）必须努力健全真正以顾客为导向的细节管理制度1、优化服务细节管理。服务细节管理是零售企业精细管理的核心和灵魂，它体现在许多方面。停车场服务制度设计，保安人员待顾客的态度与行为，营业员向顾客问候时的态度、语言及应保持的距离，服务员回答顾客问题的态度与肢体语言，收银员收款、找零、分装商品的态度与方式，品类管理是否优化，货架陈列面是否方面顾客
15、购物、主打商品陈列高度是否符合目标顾客群体偏好，生鲜食品的陈列是否合理，是否设有为顾客购买少量商品或应急商品的快捷结账通道和专门的银行结算卡结帐通道，结帐后如果再想购买少量商品是否方便，有无设置发票、退换货、促销服务专柜，是否配备擦手纸巾或烘手机，是否提供诸如代售飞机票、车船票预定、邮票、电话卡、手机充值卡和免费包扎绳索、针线包等便民服务，是否具有健全的顾客抱怨与投诉协调与处理机制等等都象征着精细管理的水平。2、提高品类优化管理水平。所谓品类优化管理是指零售企业为了规范商品管理、为顾客提供最优的商品选择和购买便利，通过对不同品类商品的绩效评价，实时、准确地把握每一品类商品销售业绩的细节，从而对
16、销售业绩名列前茅的畅销、脱销品类和“名落孙山”的滞销品类分别实施重点管理及淘汰战略。只有努力学习并实施品类优化管理，才能更好地解决商品脱销和滞销问题，便于合理调整单品结构，提高商品周转效率，优化库存管理和物流作业。目前，ERP、SCM、CRM、无线POS、银联卡和BI、DM（Data Mining）等高端产品和工具被广泛应用到大型零售企业。实施品类优化管理的前提是要积极应用现代零售技术准确把握目标顾客消费行为。譬如英国第三大连锁超市Safeway公司运用DM发现某一种乳酪产品的销售额排名非常靠后，可是消费额最高的客户中有25%购买这种乳酪的频率很高，如果使用传统末位淘汰分析法或20/80分析法，这种产品很快就会撤离货价，但通过数据挖掘事实表明这种产品却是很重要的。（三）必须积极实施店铺的裁撤与重建（S&B）李怀政等加入WTO以后中国零售业态的合理变迁J商业经济与管理，2001
