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1、Q/GCHL -协鑫（集团）控股有限公司集团关键岗位绩效考核管理标准北大纵横管理咨询公司二零零五年十一月目 录1范围12定义13绩效考核目的14管理职责15考核方法26对集团总裁的考核57对集团副总裁的考核78对集团部门总经理的考核129考核结果的使用1210报告和记录13附加说明13附录 集团各部门总经理绩效考核指标141集团工作部总经理142监察审计部总经理173战略投资拓展部总经理174计划财务部总经理175招投标办公室总经理17附表1业绩合同17附表2协鑫（集团）公司本部 月份部门领导工作考核表17附表3绩效考核指标评价表17附表4业绩合同执行跟踪表17- 26 -1 范围本标准规定了
2、协鑫（集团）控股有限公司本部关键岗位绩效考核的职责、管理内容与方法、报告和记录。本标准适用于协鑫（集团）控股有限公司部门总经理以上管理岗位。2 定义本标准中5.3 中的“KPI”含义为“关键业绩指标（Key performance indicator）”，指影响公司战略发展、总体业绩的关键领域的指标。3 绩效考核目的1) 客观评价管理人员的工作业绩，促进建立科学的价值评价体系。2) 指引管理人员持续改进工作，从而提升公司整体绩效，实现公司发展目标3) 促进上下级沟通和各部门相互协作。4 管理职责4.1 董事会1) 制定集团绩效考核管理的基本政策；2) 根据公司年度经营计划，确定集团总裁的工作目
3、标和关键绩效指标；3) 考评集团总裁的工作。4.2 总裁1) 审定集团考核管理制度；2) 审批下属（直属）公司考核管理制度；3) 推动绩效管理体系在集团本部和下属公司推广；4) 批准集团部门总经理以上考核指标；5) 对集团副总裁、直接分管部门总经理进行绩效考核；6) 审批非直接分管的部门总经理考核结果；7) 检查下属公司工作目标的完成情况，向集团董事会等相关方面提出对下属公司包括下属公司总裁的考核意见；8) 对绩效考核中出现的争议问题作最后裁决。9) 组织对绩效考核工作效果进行评估；4.3 副总裁1) 参与制定集团考核管理制度；2) 拟定对分管部门总经理的考核指标；3) 对分管部门总经理进行绩
4、效考核；4) 参与对下属公司的绩效考核工作。4.4 集团工作部1) 起草集团考核管理标准，组织建立和调整集团各部门、各下属公司 为集团直接管理控制的下属公司。的考核指标；2) 组织协调各部门绩效考评工作；3) 组织对下属公司完成的工作目标进行评议，将评议结果上报分管副总裁；4) 对绩效考核结果进行记录和归档管理；5) 计算被考核人员的绩效工资和奖金；6) 对绩效考核工作效果进行评估。7) 收集和整理员工对绩效考核的意见和建议。5 考核方法5.1 考核周期对集团总裁和副总裁采取年度考核。对集团各部门经理采取季度考核，全年季度考核的平均值作为年度考核成绩。5.2 考核关系考核关系分为上级对直接下级
5、考核、同级人员考核两种，它们对应相应的考核维度。5.3 考核维度考核维度指对考核对象考核的各方面内容，它形成关键业绩指标（KPI）。本标准相关以下考核维度：1） 任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的工作业绩。2） 部门工作计划完成率及协作满意度：考核部门月度工作计划完成率及工作协作情况，以促进工作流程在部门间的顺利推进。“部门工作计划完成率及协作满意度”考核的对象是部门总经理。5.4 关键业绩指标（KPI）5.4.1 KPI制定的要求a） 选择KPI时，要考虑其是否对工作业绩产生重大影响，还要兼顾公司长期目标和短期利益。KPI一般不超过六个。b） KPI制订是从上而下的分解过程，各
6、层级KPI要体现与公司战略目标导向和支撑的关系。其中：公司级KPI由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订。部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施。c） KPI的制订和调整需按规定进行审批。5.4.2 KPI评价标准KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。5.5 考核指标的权重根据单个考核指标在全部指标中的重要程度设置各项指标的权重。任务绩效KPI占考核指标总权重的60% ，“部门工作计划完成率和部门协作满意度”占考核指标总权重的40%。对考核周期内特别重要的指标可以设置为“单项否决”指标。5.6 考核分数计算KPI的基数均是100分。考
7、核人针对被考核人完成的业绩数据，按照指标计算公式和考核标准计算出每个指标的考核分值，再根据各指标权重通过加权计算得到考核总体得分。定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，其定义和对应关系见表5-1。表5-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分110 101100 - 9089 - 7069 - 05.7 考核系数计算考核系数考核得分/100。5.8 绩效记录各级考核人员应保留绩效记录（书面文档和电子版材料），包括各类考核评分表、绩效面谈记录、绩效改进计划等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改
8、或重新记录，需由当事人签字确认。绩效记录的保存期限为五年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由公司组织销毁。电子版绩效记录材料应定期（每年至少一次）在公司备份。5.9 考核流程5.10.1 确定绩效目标考核期初7日内 年度考核所限定的时间可以适当延长。下同。，按照公司经营计划，公司对各级人员进行目标分解，确定各级人员工作任务，考核人和被考核人之间根据工作任务讨论和确定KPI（包括目标值、考核标准和指标权重），签订业绩合同（附表1），填写绩效考核指标评价表（附表3），报集团总裁批准。集团总裁KPI需经董事会批准。绩效考核指标评价表审批后双方各持一份，作为工作指导和考核依据。集团工作部牵头组织集团
9、部门总经理和下属公司KPI的建立。在工作过程中，若出现重大计划调整，上下级应及时确认计划的更改，重新填写绩效考核指标评价表，报上一级主管领导审批。重大调整是指以下情况：a）权重大于20%的工作任务取消或新增；b）现有任务权重变化（增减）超过20%。5.10.2 部门月度工作计划制定和考核每月初，部门总经理拟定部门月度计划工作及目标，报分管领导审批。下月初，集团召开部门月度工作计划考评会，对月度工作计划和部门协作情况形成考核意见，部门总经理依据会议意见对本部门工作计划完成和协作情况进行自评，填写协鑫（集团）公司本部月度部门领导工作考核表（附表2）。5.10.3 收集资料，考核绩效下一考核期初5个
10、工作日内，考核数据提供部门负责向考核人和被考核人提供考核所需数据。期初7个工作日内，被考核人首先进行自评，同时考核人根据相关数据，按照考核指标计分方法计算各项指标考评得分，填写绩效考核指标评价表中评分部分。“部门工作计划完成率及协作满意度”考核结果是一个季度三个月的部门月度工作计划完成及协作满意度情况考评分数的平均值。5.10.4 审批考核结果下一考核期初8个工作日内，考核人将考核结果需报集团总裁审批，确定最终考核结果。集团工作部将部门总经理考核结果汇总，填写业绩合同执行跟踪表（附表4），交业绩合同发约人和受约人签字确认。5.10.5 统计汇总考核结果下一考核期初10个工作日内，集团工作部汇总
11、统计考评结果，并将考核资料整理归档。6 对集团总裁的考核6.1 考核周期考核期间为一个财务年度，即公历一月一日至十二月三十一日。考核时间为次年的1月。6.2 考核人对集团总裁的考核人为集团董事会。6.3 考核指标对集团总裁的考核指标（表6-1）是反应公司的经济效益、资产营运、发展能力和偿债能力情况的关键绩效指标。表中所列指标作为对总裁的考核指标库，集团根据当期经营方向和重点从中选取适当的考核指标（下述集团副总裁、部门总经理的指标均为指标库）。表61对集团总裁的关键绩效指标编号KPIKPI定义/公式考核人主要指标1净资产收益率净利润/平均所有者权益100%集团董事会2 主主营业务收入集团董事会3
12、净利润集团董事会4总资产报酬率（利润总额+利息支出）/平均资产总额100%集团董事会5总资产周转率总资产周转率销售收入净额/平均总资产100%集团董事会6资产负债率负债总额/资产总额100%：达到预定范围集团董事会7安全指标无重大事故、火灾事故、人身死亡及重伤事故集团董事会8投资收益集团董事会9电力生产指标（发电量、供汽量、热容比）集团董事会10基建指标（建设项目进度、质量）集团董事会辅助指标11经营性现金净流量集团董事会12资本保值增值率年末所有者权益/年初所有者权益100%集团董事会13三年利润平均增长率集团董事会14流动比率流动资产流动负债：达到预定范围集团董事会15关键 关键人才是指在
13、业务工作中发挥重要作用，工作作风好，能力和业绩突出的员工。人才保有率集团及下属公司关键人才期末数量/关键人才期初数量100%集团董事会16关键人才流失率 关键人才保有率和关键人才流失率两个指标中只取一个。集团及下属公司关键人才当期流失率集团董事会17员工技能提升率（年末技能评估得分年初技能评估得分）年初技能评估得分100%集团董事会每年一月，董事会根据公司年度经营计划确定总裁的工作目标，与总裁签订业绩合同，确定关键绩效指标以及考核权重、考核标准。公司如需调整经营目标时，董事会可于下半年度调整对总裁的绩效考核指标包括考核标准和权重。7 对集团副总裁的考核7.1 考核周期考核期间为一个财务年度，即
14、公历一月一日至十二月三十一日。考核时间为次年的1月。7.2 考核人对集团副总裁的考核人为集团总裁。7.3 考核指标7.3.1 执行副总裁对执行副总裁的考核指标见下表：表71执行副总裁关键绩效指标编号KPIKPI定义/公式考核人1管理制度（流程）制定和推行1、 已发布的制度（流程）数/计划发布制度总数100%2、 有效执行制度数/已发布的制度（流程）总数100%总裁2集团战略拟定1、 组织集团战略研讨和论证的及时性和效果2、 提出的集团战略方案的可行性，集团战略拟定的质量3、 集团战略拟定的及时性 总裁3集团经营计划的拟定和跟踪1、 集团经营计划拟定的及时性2、 集团经营计划拟定的合理性、准确性3、 集团经营活动分析的质量和及时性总裁4绩效考核管理1、 集团绩效考核管理体系的有效性、合理性2、 集团绩效考核工作推进的及时性和有序性总裁5行政管理体系运行的有效性1、 集团决议、决定贯彻执行的效果2、 集团日常行政事务运转的有序性3、 集团文件报告
