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1、组织结构设计相关概念一、现代法人治理结构 现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。二、公司决策机构的特点 公司的决策机构是公司的股东大会及由股东大会选举的董事会，公司的决策机构处于公司的最高层,它具有如下特点：（1）公司的决策机构必须处于公司内部，即公司作为法人，必须对法人财产权拥有经营决
2、策权，因此，公司必须是“无主管企业”或“无上级企业“。（2）公司决策机构实行集体决策，集体决策能够保证决策的科学性与正确性，这是因为：a、现代企业决策的正确性取决于信息的拥有量与正确性，集体决策的信息量大，而且信息来源广，可保证信息的正确性；b、集体智慧优于个人智慧，集体决策人员的知识和才能可以互补，能防止决策的片面性。（3）公司的决策机构分为两个层次。第一为股东会和股东大会，是公司的最高权力机构。第二层次是董事会，为公司的常设权力机构。三、公司组织机构与组织结构的区别：公司的组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。这里有必要说一说公司组织机构和公司组织结构的区别与联
3、系。公司组织机构与组织结构的联系有两方面：（1）它们都是公司制度的组成部分，都涉及到公司的部门组成与部门关系。（2）公司组织机构属于公司组织结构的范畴，处于公司组织结构的最高层。但是，公司的组织机构与组织结构又是有区别的：（1）范围不同。公司的组织机构只涉及到公司领导层次的分工与协调，而公司的组织机构涉及到公司各方面的分工与协调。（2）重点不同。组织机构的重点的是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系。（3）公司的组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求，是公司作为法人的基本的条件。公司的组织机构一般来说由三部分
4、构成：决策机构、执行机构和监督机构。股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构。总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构。监事会是公司的监督机构。四、公司组织机构设置原则 为了合理地设置公司的组织机构，应当遵循以下一些原则：（1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会（股东会）以及由股东大会选出的董事会，董事会是公司的常设机构，负责公司的经营管理工作。公司日常经营活动的执行权属于由董事会任命的经理阶层。对公司经营活动的监督权属于监事会。（2）利益与成果相结合的原则。在设置公司组织机构的时候，必
5、须将公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。在这当中尤其要注意将公司领导人的利益与公司的命运联系起来。（3）素质第一的原则。公司组织机构各类人员的配备，应当坚持素质第一的原则。作为公司的领导人员，他们必须具备下列一些知识：（1）关于公司产品的生产技术方面的知识。（2）关于领导对象所构成的系统知识，如组织行为学、管理心理学等。（3）关于在解决问题的过程中，对必须与之发生联系的外部环境的知识。五、职能 职能，也称企业管理职能，组织职能或企业职能。对职能这个概念，一般有两种较为普遍的定义方法；1、 从企业管理系统与外部环境的联系这个角度去考虑，由此可把职能定义为：企业管理系统在特定
6、环境中保持正常运行，保证企业生存和发展所必须具备的功能；2、 从企业管理系统的具体工作内容和工作过程这个角度去考察，所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。前一种定义表明职能具有客观性，即职能是企业外部环境和自身生存发展的需要决定的，人们不能随意地增减变动。如果企业所出的外部环境发生了变化，企业的战略和目标就需要调整，职能也应随之有所变化。后一个概念表明，企业管理的业务活动是职能的具体表现和实际内容，而职能作为企业管理的一个范畴，则是人们对客观需要的业务活动进行理论加工所形成的主观认识。六、职能类型 职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的
7、、可操作性较强的分类方法有以下几种。1、 按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类。（1）、经营职能属于协调企业内部生产技术经济活动与外部环境的关系，使之适应市场需要和变化，提高企业适应能力和经营能力，保证经济效益长期稳定增长的综合性职能，是外向的、决策性的职能。（2）、生产管理职能则是局限于企业内部，按照既定的经营决策和计划组织企业内部活动的综合性职能，它以提高生产效率、增加产量、提高质量、降低消耗等为目的，是内向的、执行性的职能。2、 按管理层次划分，可分为高层、中层、基层三个层次的职能。（1）、高层也称经营层，其管理职能关系到企业全局。（2）、中层也称管理层，
8、其职能对上负有执行、协作和参谋的责任，对下要发挥指挥、服务和监督的作用。（3）、基层也称作业层，是企业的生产现场，高层和中层对产品的各项要求（产量、质量、品种、成本、交货期、安全等）都要在这个层次上得到落实。3、 按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等职能。4、 按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、人力资源管理、财务管理等，每一类还可再细分。例如技术固按理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等。5、 按业务工作的性质划分，有专业性、综合性和服务性三类职能。（1）、专业管理职能担负企业生产经营活动某一方面的管理业务，如供应、运输、设备
9、、动力、安全、基建等管理业务。（2）、综合管理职能则贯穿于企业生产经营活动全过程，设计企业多个子系统，如计划、技术、质量、劳动工资、教育、财务等管理工作。（3）、服务性职能主要是生产后勤工作，如医疗卫生、职工宿舍、行政等方面的管理工作。6、 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和次要职能之分。（1）、关键职能是对实现企业战略任务起关键作用的职能。它要依据不同企业或者同一企业在不同发展阶段的战略任务来确定。有的可能是质量管理，有的可能是研究开发管理，市场营销、资源供给和利用、将低成本、安全生产 等等也可能成为关键职能。（2）、次要职能虽然重要性不如关键职能，但依然是企业管理的基本
10、职能，不可缺少。只不过他们是围绕关键职能来配置，达到与关键职能协调配合，共同保证和促进企业战略任务的实现。7、 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类，可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能。（1）、决策性职能是制定经营决策与经营计划，将其分解下达并进行考核的一系列管理工作，是企业的首要职能。（2）、执行性职能则是贯彻落实经营决策和计划，具体组织从产品开发开始、经由产品执照、直至产品销售的全过程的活动。（3）、监督保证性职能一方面适应上述两类职能的要求，从思想政治工作、人事、资金、生活后勤等方面为其一共必要条件；另一方面也发挥监督作用。8、 按照对生产活动有无直接指挥关系划分，可分为直
11、线职能和参谋职能。（1）、直线职能承当着直接指挥组织日常生产活动的职责，从企业的最高层到基层最低的一级管理人员，形成垂直的、逐级指挥的直线系统。在这个直线系统中，各级直线领导人员对本部门（直线部门）的全部工作及其成果负有完全责任，同时也拥有指挥权。（2）、参谋职能承当着综合管理和专业管理工作，对上级直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和直线人员起指导、服务和监督作用，无权直接下达命令、进行指挥。9、 按职能的归属关系划分，有基本职能和派生职能 的区别。（1）、基本职能 是以企业生产经营过程的某一阶段（如供、产、销）或某一要素（人、财、物）为对象，能够相互独立、自成系统的职能，也称一级职能。（2
12、）、派生职能是从基本职能中分离出来的职能，如销售这个基本职能，可派生出销售计划、广告宣传、产品推销、维修服务等二级职能。七、职能分类 职能划分具有相对性，可以采用不同的标志，从不同角度加以分类。在组织设计中，常用的、可操作性较强的分类方法有以下几种：1. 按管理范围和权限分类，可分为对外的经营职能和对内的生产管理职能两大类2. 按管理层次划分，可分为高层、中层和基层三个层次的职能3. 按管理工作过程的不同阶段分类，可分为决策、计划、指挥、协调、控制、监督、反馈等职能4. 按管理专业分工来划分，可分为生产管理、技术管理、供销管理、劳动人事管理、财务管理等5. 按业务工作的性质划分，有专业性、综合
13、性和服务性这三类职能6. 按照在实现企业战略任务过程中的重要性分类，有关键职能和次要职能之分7. 按制定和贯彻落实企业经营决策的不同作用分类，可分为决策性、执行性和监督保证性等三类职能8. 按照对生产活动有无直接指挥关系划分，可分为直线职能和参谋职能9. 按职能的归属关系划分，有基本职能和派生职能的分别八、职能结构 企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此鼓励、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在 联系的整体。因此，我们将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。 职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须作到两点：1
14、、 要搞清企业管理系统的各种各样的职能，也就是只能结构的要素；2、 要阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的；职能分类是按照一定的标志将企业管理职能加以划分，从而系统的归纳企业管理的各项职能。九、职能设计功能 职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承当各项管理职能的各个管理层次、部门、职务和岗位。 职能设计的功能在于：1、 对“上”它能把实现企业和目标所必须健全的各项职能特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解 ，使企业的战略行为 转化和落实到组织的具体业务上来；
15、2、 对“下”，它能将这些业务活动科学的加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职务和岗位的设置，提供客观的依据。对此，可以从两方面去认识：1、 企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条经济本原则，在组织设计中，人们不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二 者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等均有很强的综合性，只有将站略目标分解，根据诸个分目标的要求而明确相应的职能，才能知道企业 应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的站略任务和目标。2、 企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供商品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担，只有首先搞清楚企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门。十、职能设计内容 职能设计工作一般包括三项基本内容：一、 职能分析。职能分析是指根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健
