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1、1简述系统的观点：答：1整体性、2“开放性”与“封闭性”、3封闭则消亡的观点、4模糊分界的观点、5保持“体内动态平衡”的观点、6信息反馈观点、7分级观点、8不断分化和完善的观点、9等效观点。2简述20世纪前的管理思想和管理实践对管理学形成的作用答：20世纪前的管理思想和管理实践为管理学的形成的奠定了坚实的基础，具体表现在：1、人类在集体协作和社会化活动的实践中积累起来的管理思想和经验为管理学的形成奠定了认识基础；2、商品交换、商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为管理学的形成奠定了制度背景；3、近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础
2、；4、工业革命和工厂制度的普及和发展，是管理学形成的现实需要。3战略管理的特点：1、系统性2、长远预见性3、对外抗争性4、灵活应变性。4全面质量管理体系基本策略：是通过建立、实施和改进质量管理体系的方式来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高。质量、成本和生产率是果，而体系则是因。具体而言，就是要确定顾客和其他相关方的需求和期望；建立组织的质量方针和质量目标；确定实现质量目标必需的过程及过程间的相关关系和作用；明确职责和资源需求；规定测量过程的有效性和效率的方法；应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立和应用持续改进质量管理体系的过程。5学习型组织
3、的特点：1、讲求战略2、有领导远见3、扁平的组织结构4、员工活性化5、信息在组织内分享6、有强的组织文化。卓越绩效标准的核心价值观：1、领导作用2、以顾客为导向3、有组织的和个人的学习4、尊重员工和合作伙伴5、灵敏性6、关注未来7、管理创新8、基于事实的管理9、公共责任与公民义务10、重在结果和创造价值11、系统观点。6按照卓越绩效模式的要求，组织领导履行的职责有：1、创建以顾客为中心的价值观，明确使命和存在的价值；2、制定发展战略、方针目标、体系和方法，指导组织活动，并引导组织长远发展；3、调动、激励员工的积极性，全员参与、改进、学习和创新；4、以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领
4、导的权威和员工的忠诚，克服困难实现目标。7简述卓越绩效标准的核心价值观：1、领导作用2、以顾客为导向3、有组织的和个人的学习4、尊重员工和合作伙伴5灵敏性6、关注未来7、管理创新8、基于事实的管理9、公共责任与公民义务10、重在结果和创造价值11、系统观点8举例说明组织环境的类型：1、简单和稳定的环境。例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。2、复杂和稳定的环境。这种环境的不确定程度随着所面临环境要素的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商就处于这种环境中。3、简单和动态的环境。因为环境中某些要素发生动荡变化，使得环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩
5、具制造商和时装加工企业就处于这种环境中。4、复杂和动态的环境。不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面临这种最难以对付的环境。9简述灵活运用原理的限制条件：1、我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的。2、使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。3、有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。10组织目标的三个基本层次：1、环境层，社会加于组织的目标，例如企业承担的社会责任2、组织层，作为一个利益共同体
6、和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力等目标3、个人层，组织成员的目标。例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。11以企业目标为例，说明环境层与组织层的关系。1、环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担提供就业、保护环境等社会责任，这是去业取得经济效益的前提和基本途径。环境层面目标的突现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。2、二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多
7、，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。12组织目标的激励作用：1、目标是一种激励组织成员的力量源泉。从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用具体表现两个方面：个人只有明确了目标才能调动起潜在能力，尽心而为，创造出最佳成绩；个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。2、要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要符合他们的需要；另一方面要有挑战性。目标要富有挑战性应作为制定目标的另一条原则。13目标的作用1、为管理工作指明方向2、激励作用3、凝聚作用4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。14波特提出的五种竞争力量：1、现有企业间的竞争2、供应商的议价力量3、购买者的议价力量4、潜
8、在替代品的开发5潜在竞争者的进入。15竞争对手分析的四个方面：1、竞争对手的长期目标和战略分析。主要分析竞争对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。2、技术经济实力和能力的分析。主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量、销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析。3、经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、尝付能力、折旧率以及成长性。4、领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力、管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。16企业核心能力的表现：1
9、、具有建立电子商务网络和系统的技能2、迅速把新产品投入市场的能力3、更好的售后服务能力4、生产制造高质量产品的技能5、开发产品特征方面的创新能力6、对市场变化做出快速反应7、准确迅速满足定单的系统8、整合各种技术创造新产品的技能等。17波特的价值链模型：1、波特的价值链模型是把企业的经营活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等，辅助活动包括采购，研究开发、人员配备管理和基础结构等。2、波特认为企业的经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多的竞争优势。18简叙预测的作用：1帮
10、助我们认识和控制未来的不确定性 使对未来的无知降低到最低限度。2使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。3事先了解计划实施后可能产生的结果19简叙预测的步骤：1提出课题和任务2调查收集和整理资料3建立预测模型4确定预测方法5评定预测结果6将预测结果交付决策20正确决策的特点1有明确而具体的决策目标2以了解和掌握信息为基础3有两个以上的备选方案4对控制的方案进行综合分析和评估5追求的是最可能的优化效应21简叙组织工作的特点：1组织工作是一个过程， 组织工作是根据组织的目标 考虑组织内外环境来建立和协调组织结构的过程2组织工作是动态的，组织内外部环境的变化 都要求对组织结构进行调整
11、 适应变化 组织工作不可能是一劳永逸的3要充分考虑非正式组织的影响，组织工作要考虑非正式组织的影响 这有利于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织的目标的平衡 避免对立 对非正式组织加以利用22最优决策满足的条件：1问题清楚明确2目标单一明确3所有方案已知4偏好清楚一致稳定5没有成本时间约束23组织工作的内容：1组织工作必须明确实现目标所必须的各种活动并加以分类2要考虑决定管理宽度 引起组织结构分级的因素 它决定着组织结构的纵向划分3考虑各种类型的部分划分的因素是什么 这涉及到组织结构的横向划分问题4在上叙划分和组织基础上 进行职权授予 把组织中的职权分散到组织结构的各个部门 这涉及到职权
12、配置问题5从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合24试用分工协作原理 分析如何设计高效的组织结构:分工协作原理规定了组织结构中管理层次的分工部门的分工职权的分工 （1） 管理层次的分工即分级管理组织层次一般分上中下三层每一管理层次都有相应的责权每一管理层次都有相应才能的人与之适应管理层次需分明（2） 部门的分工即部门的划分划分部门是为了把整体任务分散化是为了有效地完成组织目标因此部门划分应该是有利于目标的完成有利于部门之间的协调（3） 职权的分工组织结构中有3种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权通过职权把各个层次和部门有机地结合起来 形成高效的组织结构25简述专业化分工的优缺点。答：（1）
13、优点：有利于提高人员的工作熟练程度；有利于减少因工作变换而损失的时间；有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；有利于扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。(2)缺点：工作枯燥、单调、乏味,易造成人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。26简述部门划分的方法：（1）按人数划分。完全按照人数的多寡来划分部门是最原始，最简单的划分方法。（2）按时间划分。适用于组织的基层，这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。（3）按职能划分。按职能划分是最普遍采用的一种部门划分方法。（4）按产品划分。即按组织向社会提供的
14、产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。（5）按地区划分。按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。（6）按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。（7）按设备划分。这种划分方法的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。（8）其他。在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。27简述部门划分的原则。答：（1）力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。（2）组织结构应具有弹性。组织中的部门应
15、随业务的需要而增减，其增设或撤消应随业务工作而定，也可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。（3）确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。（4）指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。（5）检查部门分设。检查部门与业务部门分设，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。28简述直线型组织结构的特点及其优缺点。答：直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的一种类型。（1） 特点：1组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；2组织中每一个人只能向一位直接上级报告；3管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。（2） 优点：直线型组织结构的
16、优点是结构比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。（3） 缺点：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。同时，部门间协调差。29简述职能型组织结构的优缺点。答：（1）优点：职能型组织结构的优点是具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。（2）缺点：职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。30简述直线一参谋型组织结构的优缺点。答：（1）优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以
