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1、8D训练教材 文件编号 6A生效日期 2004年10月1日修改日期 8D工作方法的介绍 8D又称团队导向问题解决方法 是福特公司处理问题的一种方法 也适用于制称能力指数低于其应有值时有关问题的解决 它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法 同时对于统计制程管制与实际品质提升架了一座桥梁该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题 8D方法就是要建立一个体系 让整个团队共享信息 努力达到目标 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径 但它是解决问题的一个很有用的工具 8D定义 8D 8disciplinesD1 成立小组D 问题说明D 实施临时对策D 确定根本原因D 选择并验证永久矫正措施D 实施永
2、久纠正措施D 预防再发D 小组祝贺 何时需要写8Dreport 产品或材料违反安规要求制程中不良超过即定目标提出对策后又发生相同问题产品在客户处发生不良时单周内连续发生相同问题 主要缺陷 D 成立小组 目的 成立一个小组 小组成员必须具备工艺 产品的知识 有配给的时间并授予了权限 同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质 这个小组必须是跨功能团队 人 选出一位小组负责人 能为本组排忧解难的管理人员 选出一位小组督导者 能指引本小组并为本小组担负责任者 D 成立小组 小组的游戏规则 小组成员 尊重别人的意见 敞开心胸放宽思维 接纳小组的共识 自发性的了解与接受工作指派小组负责人 专案
3、的目标与计划 专案发言人 会议安排主持 日常性的专案管控小组督导者 引导 激励 排除比较可能的障碍 会议记录 容易忽略 D 成立小组 D1中容易发生的问题 小组成员的分工不明确成员间缺少足够的交流小组得不到管理阶层的支持小组目标不明确没有领导 D 成立小组 小组活动的基本准则 一旦决定后成员必须遵守规则决定何时需要召开会议决定参加人员提供事前通知制作会议记录检视会议程序允许有不同意见 D 成立小组 小组成功的条件 管理是否直接且焦点明确个人都设有自己的定位都有足够的能力且可被衡量拥有公司级的捍卫者是跨功能的小组 D 问题说明 目的 用量化的术语详细说明与该问题有关的内部外部顾客抱怨 描述发生问
4、题之条件变化或以前存在的状况 什么东西出了什么问题 What swrongwithwhat 定义问题是问题解决的基础有些的问题解决流程是先定义问题的要因以及了解为何会出现要因 要因消失问题自然消失 D 问题说明 关键要点 收集和组织所有有关数据以说明问题问题说明就是所描述问题的有用数据的总结审核现有数据 识别问题 确定范围细分问题 将复杂的问题细分为单个问题问题定义 找到和顾客所确认问题致意的说明 D 问题说明 为了容易找到问题症结所在防止问题再发 应使用合理的思考及统计工具来详细的描述问题 5W2H模式 Who定义是哪些顾客的抱怨What适当正确的定义问题When问题出现的时间Where问题
5、出现的地点Why定义已知的说明How问题发生的情景或模式Howmany程度 频率 让问题量化 D 问题说明 利用 是 与 不是 分析限定问题 D 问题说明 建立一个问题描述的流程 建立一个问题描述的资料库 检讨全产品的流程图 收集需要的数据来评估问题 将问题细分 在小组内说明操作上的问题 利用比较分析来模拟各种问题 执行暂定对策 5W2H 建立的问题是否分配到所有层别 和顾客确认所描述问题的正确性 D 实施临时抑制对策 又称灭火行动 Within24hours 目的 一要遏制不良流出 二要遏制不良再发 保证在永久纠正措施实施前 将问题与外部顾客隔离提出临时抑制对策时需考虑以下三点因素 成本 交
6、期 不可引起其他品质问题 D 实施临时抑制对策 为何要有临时抑制对策 客户的产品在公司是24小时不分假日连续生产的不能提供临时抑制措施就得将产品Hold住或停止生产D3必须在连续24小时内提供给客户 包括节假日 D 实施临时抑制对策 临时抑制对策的范例 产品 全检 出货前再次全检 加速工具更换的频率 库存清查临时抑制对策都会增加成本 但却是必要的措施 D 确定根本原因 目的 用统计的工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离 确定产生问题的根本原因将原因分为 材料 机器设备 作业 检测方法 人为 环境等方面进行查找方法 FMEA W2
7、H D 确定根本原因 找问题的真正原因时最好不要盲目的改变目前的生产状态 动动脑筋 列出所有生产条件 逐一观察 看看是否有些条件走样 还是最近有些什么异动 流程改过 换了作业员 换了供应商 资料分析常常可以看出蛛丝马迹 这样的分析可以缩小范围 接近问题的核心 D 确定根本原因 调查要因的六个步骤 1 找出潜在的原因2 确定不良的种类与数量3 收集数据4 分析数据5 作出结论 D 确定根本原因 定义与确认根本原因 检讨制程 考虑比较可能的变数根源 数据解析 小量测试方案 问题是否有改善 标准分析 分析问题发生前后的标准 问题是否消除 展开要因分析确认比较可能的原因 建立分析的时程 列举比较可能的
8、原因 分析潜在的原因来确认要因 收集并整理数据 情报 D5选择并验证永久纠正措施 目的 在生产前测试方案 并对方案进行评审以确定所选的矫正措施能够解决客户问题 同时对其他过程不会有不良影响找到造成问题的主要原因后 即可开始拟出对策的方法 对策的方法也许有很多种 例如修理或更新模具 试试对可能的选择列出其优缺点 要花多少钱 多少人力 能持续多久 再对可能的方法作一最佳的选择 D5选择并验证永久纠正措施 描述何人 何时及怎样将材料 人员 方法上实施对策 以确保从根本上清除产生问题之根源考虑永久对策是否对下列两项产生影响 不可引起其它不良 不可以淘汰临时对策 即 只有对永久纠正措施生效时才能停止临时
9、对策 D5选择并验证永久纠正措施 确认要因 建立对策 找出替代方案 选择最佳对策 风险评估 确认对策效果 消除要因 D6实施永久纠正措施 目的 制定一个实施永久措施的计划 确定过程控制方法并纳入文件 以确保根本原因的消除 在生产中应用该措施时应监督其长期效果修改控制计划 工艺文件 D6实施永久纠正措施 效果确认需要比较改善前后 方法有 1 推移图2 柏拉图3 管制图以统计的方法验证效果的显著与不显著 D6实施永久纠正措施 当永久纠正措施准备妥当 则可开始执行停止临时措施 并对永久纠正措施作一验证 例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM CPK由0 5升为1 8等 后制程以及客户已能完
10、全接受 不再产生问题 D7预防再发 对类似的其他生产 虽然尚未发生问题 也需要作同步改善 防止再发 同样这样的失效 也应列入下一产品研发阶段的FMEA中予以验证 修改现有的管理系统 操作系统 工作惯例以防止这一问题与所有类似问题重复发生 D7预防再发 组织 人员 设备 环境 材料 文件重新确定制作实际的作业与管理流程图来防止问题或其他相关的问题再发生制作系统的需求变更 决定系统跟催的责任标准化 D8小组祝贺 目的 承认小组的集体努力 对小组工作进行总结并祝贺以文件的形式来肯定小组的努力 8D應用工具 QC7大手法的应用 柏拉圖 散佈圖 直方圖 管制圖 查檢圖 特性要因圖 1 2 4 5 3 A
11、 B C 層別法 运用 美国陆军提问法 5W2H法 进行提问美国陆军提问法 5W2H法5W2H法是针对凡事都有人物 时间 地点 事件 原因和发展的基本特征 提出七个方面的问题 以便发现问题或做出正确决策 5W2H法的七个问题如下 为什么 Why 做什么 What 谁 Who 什么时候 When 什么地点 where 怎样 Howto 多少 Howmuch 戴明循環 P D C A管理循環 步驟 戴明循環 DemingCycle P D C A管理循環 Plan 規劃 決定目標決定達成目標的方法Do 執行 教育訓練生產作業Check 查核 量測分析判定Action 處置 研擬改善對策改善對策之複核標準化 P D A C 持續改善直到滿足顧客需求 Thanks
