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1、学习内容 1 0介绍定义1 1DMAIC流程改进方法介绍1 2商业机会验证 1 0介绍定义 1 0定义机会 2 0衡量表现 3 0分析机会 4 0改善表现 5 0控制装置表现 目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果 确定和 或验证改善机会 制定业务流程 定义客户关键要求 并使自己成为高效项目组 团队章程行动计划流程图速赢机会客户关键要求已有准备的团队 验证 发现业务机会验证 制定项目组章程确定并绘制流程图确定速赢和完善流程将客户的意见 VOC 转变成客户关键要求 CCR 制定团队指导方针和基本规定 1 1介绍DMAICDMAIC概述1 2验证业务机会确认和 或识别对业务战略关键并与业务战略一
2、致的改善项目1 3项目管理介绍6Sigma项目管理 定义机会 概要 1 4改革管理介绍改革管理1 5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的 从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审 识别和实施速赢的改善机会1 6业务风险管理 BRM 介绍BRM 定义机会 概要 1 7定义客户要求定义流程中的客户要求 制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1 8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率 定义机会 概要 改善途径 定义机会1 1介绍DMAIC1 2验证业务机会1 3项目管理1 4改革管理1 5记录和分
3、析流程1 6业务风险管理1 7定义客户要求1 8建立高效团队 5 0控制装置表现 4 0改善表现 2 0衡量表现 3 0分析机会 输入战略优先核心流程选择改善期望值改善项目组发起人 领导和成员 输出团队章程业务案例机会陈述目标陈述项目范围项目计划团队作用和责任行动计划流程图 速赢 机会已有准备的团队供应商 输入 流程 输出和客户 SIPOC 模式图业务风险管理 BRM 项目关联者分析沟通计划 目的使团队能识别和 或验证其改善项目 说明业务流程 定义客户要求 并准备使其成为高效团队 改善途径 输出团队章程业务案例机会陈述目标陈述项目范围项目计划团队作用和责任行动计划流程图 速赢 机会已有准备的团
4、队供应商 输入 流程 输出和客户 SIPOC 模式图业务风险管理 BRM 项目关联者分析沟通计划 1 1介绍DMAIC 流程改进方法 学习重点 了解6Sigma方法并推广使用说明项目流程管理的基本要素了解DMAIC方法 以改变产品和流程在DMAIC流程中早些了解精益生产观念流程负责人的作用对保持收益是关键的原因 今天会怎么做 在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善 在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题 你是否始终满足客户的要求 或者你的表现中是否存在这些差距 你的改善努力是否不断获得回报 或者这些努力的财务效益是否已经实现
5、 并且创新和竞争收益已经停止 在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题 对于改善努力所取得的可衡量的底线成果 您对它们的出现速度是否满意 或者技术进步 竞争者和华尔街是否逼您在几个月内而不是几年内证明改善成果 您的组织机构是否真的准备投入持续的改善和收入增长 或者流程是否仍然与动态的市场要求不一致 导致您的业务不成功 什么是6Sigma 战略改革的载体 一种实现卓越表现的有组织的方法转换性改革全程 在整个机构中进行大规模根本性的改革 流程 文化和客户 以取得和保持潜在的结果交易式改革业务流程 以减少变化和缺陷 并大幅度提高业务效益为目标的工具和方法 什么是6Sigma Sigma是希腊字母
6、表示衡量的统计单位 用以定义总体的标准偏差 它衡量数据的可变性或分布 6Sigma也是一种衡量可变性的方法 该名称还用以表明有多少数据符合客户的要求 流程Sigma越高 流程输出 产品和服务以及符合客户要求的越多 或缺陷越少 Sigma对比劣质的成本 从联信公司的经历得出 30 25 20 15 10 5 69 93 3 99 4 99 98 99 9997 劣质成本 COPQ 作为销售成本的比率 2 3 4 5 6 不良品对成本的影响 市场 输入 业务流程 供应商 客户关键要求 流程输出 缺陷 流程输出中的变量产生了被客户看到的缺陷 输出变量是由流程输入以及流程本身中的变量引起的 减少变量
7、6Sigma的焦点是为客户减少产生缺陷的变量 但他们的行李运输的Sigma水平为3 4每经手的一百万件行李中有29 000件丢失 4Sigma意味着 99 5 的产品和服务无缺陷 但同时也意味着 航空公司 衡量年死亡率 Sigma水平为7 2每一百万乘客死亡人数 1 每天有7 5分钟饮用不卫生的水每个月有210分钟没电每年100 000个错误药方每周2 500例不正确的外科手术每小时20 000份丢失的邮件 定义目标 指导一致性 获得结果领导改革 专职或外部顾问促进问题的解决培训并指导黑带和6Sigma绿带 专职促进问题的解决培训并指导项目组1 4 参与黑带项目组兼职项目20 25 验证项目的
8、财务影响 专职 或专注于小规模的机构 实施指导制定业务推广计划 支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益 了解目标在其工作领域应用概念 全体职员 贡献者项目兼职通常是全体职员 6Sigma组织机构 项目负责人实施解决方案黑带管理人 绿带角色 在具体领域内兼职工作 以延伸黑带对6Sigma项目的管理在日常工作中结合6Sigma方法将来可能独立负责小型项目 黄带 长期目标 全体职员认知培训和持续改善的贡献者适当兼职团队成员 什么是6Sigma效益 效益是一个6Sigma项目给企业带来的 按年计算的税后财务影响结果 可以是改善客户价值 降低成本或增加收入带来的后果以6Sigma奖励为目的的
9、年度净效益评估将由6个月的已证明 已实现 效益和6个月的计划效益组成 建立财务基线 绘制当前流程图确定流程的每个步骤消耗的企业资源人数材料加班外部费用 合同等 快递费用等等 快速将策略转变为结果 调整优先排序 企业目标 CSF 战略改进领域 SAI 项目 选择项目 缺陷减少取决于变量 通过消除产生变量的根本原因减少缺陷 在流程输出中减少变量数和 或 移动流程输出的表现平均值 DMAIC 改善流程 定义机会 衡量表现 分析机会 改善表现 控制表现 实际问题 的焦点直接与底线相关在4 6个月内取得结果需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法保持长期改善在整个组织机构普及改善担当改革的代表 1
10、 0定义机会 2 0衡量表现 3 0分析机会 4 0改善表现 5 0控制表现 目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果 确定和 或验证改善机会 制定业务流程 定义客户关键要求 并使自己成为高效项目组 团队章程行动计划流程图速赢机会客户关键要求已有准备的团队 验证 发现业务机会验证 制定项目组章程确定并绘制流程图确定速赢和完善流程将客户的意见 VOC 转变成客户关键要求 CCR 制定团队指导方针和基本规定 目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果 1 0定义机会 2 0衡量表现 3 0分析机会 4 0改善表现 5 0控制表现 确定关键衡量 这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收
11、集方法以衡量流程表现必不可少 了解6Sigma的计算要素 建立团队正在分析的流程基线Sigma 输入 流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现高输出的团队环境 确定输入 流程和输出指标制定可操作的定义以及衡量计划绘制数据图和分析数据确定是否存在特殊原因确定Sigma的表现收集其他基线表现数据 目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果 2 0衡量表现 3 0分析机会 4 0改善表现 5 0控制表现 对机会进行分层与分析 以确定具体问题并以通俗易懂的方式阐述问题 确定并验证根本原因 确保消除 真正 的根本原因以解决团队的焦点问题 数据分析流程图验证根本原因问题陈述 对流程分层对数据分层并确
12、定具体问题提出问题陈述确定根本原因设计根本原因确认分析验证根本原因提高团队创造性并防止人云亦云的思维 假设检验 回归模型 ANOVA Shainin多变量图 客户 制造厂 35 45 55 65 产品类型 订货平均天数 1 2 3 客户类型 1 0定义机会 目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果 1 0定义机会 2 0衡量表现 3 0分析机会 4 0改善表现 5 0控制表现 确定 评价和选择正确的改善方案 制定改革管理方法来帮助组织机构适应由于实施方案而产生的变化 方案流程图和文件实施里程碑改善影响和效益项目说明板改革流程图 提出方案建议确定方案影响 效益评价和选择方案绘制流程图并拟定高层次
13、计划制作并演示项目说明板与所有项目关联者沟通方案 试验设计 分析 筛选 响应面 目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果 1 0定义机会 2 0衡量表现 3 0分析机会 4 0改善表现 5 0控制表现 了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法 以确保取得预定的结果 了解如何普及学到的经验教训 确定重复应用和标准化机会 流程 以及拟定相关计划 流程控制系统标准和步骤培训团队评价改变实施计划潜在问题分析试点和方案结果成功案例经过培训的员工重复应用的机会标准化机会计划的年度效益移交给流程负责人 拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以
14、达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划 改善流程 DMAIC 定义业务改善机会 衡量目前表现 分析目前表现的根本原因 改善表现 衡量市场要求 探索设计其他方案 进行详细的设计 控制表现 否 是 是 否 实施新设计 现有流程是否能满足客户要求 这是否是新产品 流程服务或工厂 创新流程 DMEDI 确定是否要改进或重新设计 6Sigma精益生产 什么是精益生产 精益生产是一种观念 它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小 换句话说 流程中的增值时间应大大超过非增值时间 什么是6Sigma精益生产 6Si
15、gma精益生产是DMAIC方法的应用 并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施 这两者结合在一起 就能够提供一个提高速度 管理库存 生产量并降低损耗的可持续的流程 分析 控制 改善 定义绘制当前状态客户需量率流程供应商储藏地点产品流程信息流程 衡量指标库存总交付周期总周期时间周期效率 分析确定损耗生产过剩库存等待运动运输缺陷加工制造战略按订单制造按订单组装按订单完成按订单设计确定定速者确定事务 改善持续改善 Kaizen 绘制将来状态需求由关键人物决定流程由关键人物决定拉动系统计算库存量安全储备缓冲数量 控制建立尺度以保持将来状态持续改善 衡量 定义 钢 Inventory 停工时间 准备时
16、间 返工 排队 交付周期 批量大小 MSS 产品 钢 Inventory 停工时间 准备时间 返工 排队 6Sigma使精益生产成为可能精益生产使6Sigma成为必要 批量大小 MSS 改善的交付周期 产品 6Sigma精益生产是一个流程 在下列方面使股东价值最大化并取得最快速度的改善 客户满意度质量流程速度成本资本 6Sigma精益生产的效益 客户信任和留住客户缩短的客户交付周期需求降低价格压力 较低的费用降低投资资金扩大产能 精益生产工具清单 制造周期流程中的关键工作产量绘制价值流图流程制约识别推式 拉式系统流程控制中的工作补给拉动销售和运作计划 安全库存战略战略和战术的获得持续改善 Kaizen 5S车间布局控制工具流程流程改善防止缺陷总体生产性维护准备工作减少 流程管理是什么 流程管理是我们用来长期保持6Sigma改善 创新项目成果的方法 流程负责人分配和参与 流程 负责人 负责制 协议 流程 控制和 交付 不间断的 流程 审核 DMA DME I D C I 流程管理是我们保障6Sigma的改善成果或新取得的成果能够经久不衰的 流程 控制和 审核 途径 流程管理顶级流程 风险
