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1、黄建东教授：德鲁克怎么看待我们营销高管林正大：接下来我们要探讨的是营销高管的高绩效之道，一个营销管理者每天都非常的忙碌，在忙碌当中你的时间非常的有限，时间一有限你忙起来，你的压力会上升，压力一上升很多事情就很容易乱掉，对这些事情，在上个世纪我们看看管理大师中的管理大师彼得德鲁克。他认为一个高绩效的管理者怎么样进行有效的管理，怎么掌握你的时间，怎么让你的精力发挥在关键点，怎么去做对的事情，怎么让你人生当中仅有的时间能够发挥最大的好处。以及在这个过程当中彼得德鲁克对营销人员，或者对营销的本质有一些什么样的观点和看法，今天非常荣幸的请到了彼得德鲁克管理学院的黄建东教授跟我们分享，我们掌声有请！黄建东
2、：谢谢各位，我想我今天跟大家一起探讨一下德鲁克怎么看待我们营销高管的问题，这个题目是一个很大的题目，我上个月拿到这个题目以后，觉得这个题目好像比博士论文还要难写，第一个就是营销高管本来就是营销届的精英，而且是从事了多年的营销实践。另一方面要取得高的绩效，这个问题说起来相当大，这个题目太大了。刚才主持人大概介绍了一下，因为我们是德鲁克管理学院，专门研究德鲁克，昨天嘉宾在发言的时候也多次的提到德鲁克，德鲁克究竟在对高绩效之道或者说特别的对我们营销高管的高绩效之道上面有一些什么样的说法呢？我有一些体会想跟大家分享一下。我们现在都很忙，忙的不得了，因为在给我出的题目上面，营销的高管碰到的问题实在是太了
3、，我们现在碰到的问题有哪些，这些问题中间哪些是最关键的问题，我们碰到的好像是营销队伍的日渐扩大，自己改造管理能力的不足，团队难带，时间老不够用，上面的老总对我的支持不够，公司的战略好像不偏向于我营销方面的内容，或者下面的人效率不高，老让我当消防队员，销售技巧又不对，说起来就是马桶原理，究竟是哪一个板子出了问题，我们大家都有很多的答案。不奇怪，因为在我们非常紧张的工作中间，很难判断哪一个才是我真正需要首先解决的问题，但是对高管人员说起来这个问题还非解决不可，你也不解决你整天当消防队员，这样的日子很难过，因为有人总结中国企业生存现状的时候说，中国的企业都活不长，都活不好，活不长就是说中国企业的寿命
4、都很短，活不好就是中国的企业高管特别的累。这个究竟作为一个高管人员来讲，他们应该怎么样使得自己的工作更加有效，还不仅仅要使得自己的工作有效，还得让我的上司，让我的老总的工作有效，让我的下属的工作有效，这可是一个相当大的问题，而且也非常难解决的问题。按照德鲁克的说法，每一个管理者，都必须要学会卓有成效，卓有成效是可以学会的，而且卓有成效还是必须学会的，如果一个高级管理人员要不学会卓有成效，那么这个企业的绩效就要打一个大大的折扣。不光是企业的绩效要打折扣，你本人的绩效也要打折扣。所以德鲁克在卓有成效的管理者这一本书里面，第一个提出来的观点，就是说管理者必须要卓有成效，卓有成效也是可以学会的。但是卓
5、有成效有一个前提的，这个前提就是要做对的事情才行，你不要把事情做得不对，咱们都知道南辕北辙的寓言，在国策里面讲到了这个寓言，这个寓言讲到要去楚国去，那是在南方，他用了很好的车，很好的马，很好的有经验的车夫往北边去，大家都知道南辕北辙的这个故事，这个寓言。那么这个寓言告诉我们，第一个如果你想做到卓有成效，第一件要做的就是正确的事情，我们在这儿不详细讨论这个。因为一个企业要做一个正确的事情是相当相当难的，我们可以回忆一下这20多年来中国企业成长和发展的道路，多少企业现在留下来了，在留下来的企业后边更大一批企业死掉了，看一下为什么这些企业会死掉，可能最大的原因就是因为他们做的事情不是很对，或者说从管
6、理这个角度来讲的话，他们的战略目标没有看清楚，但是这个不是我们今天要讨论的问题。我今天还要集中以下，如果说我的企业目标是对的，我的管理层定下来的方向是对的，在这个情况下面，作为一个营销的高管，或者说作为一个企业的高管，我应该注意哪些方面。按照德鲁克所告诉我们的，如果要做到卓有成效，大概有五个方面的内容要做，第一个要管好你的时间；第二个就是要集中精力为我这个工作，为我这个企业做出贡献；第三个讲的就是要发挥自己的长处，不要想办法克服自己的短处，而要把自己的长处尽量的发挥出来；第四个就是要集中精力做那些最后出结果的事情，精力要集中到这个地方，而不是说集中精力做那些像南辕北辙中间寓言讲到的马车夫，或者
7、是赶路人，他确实是集中精力了，用了最好的车最好的马，最好的车夫，这样的话对于他的目标会越来越远。对于一个企业来讲的话，企业的结果是什么，你要追求什么样的目标，这个要弄清楚。我们假设这个企业的目标结果是正确的情况下，你要集中精力做那些对结果起作用的事情，对结果不起作用的事你可以不做，另外一个是要做有效的决策。这五个题目我们有一门课，题目就是卓有成效的管理者那里面我们用了德鲁克自己拍的资料影片和案例影片，他自己讲一个企业里面高级管理人员，从总裁开始到各个部门的老总们他们是怎么样管一个企业的，这里面有各种各样的问题，所以如果要把这五个题目全部讲完，我们的课程是两天的时间，但是按照德鲁克对卓有成效的这
8、五个技能或者五个习惯来讲，我们今天只讲两个最关键的东西，大家觉得在这五个习惯或者五个技能中间哪一个是最重要的？或者哪两个是最重要的，这五个东西要做到它的支柱是什么？最要紧的是什么？如果按照木桶理论来讲的话，最短的板我们要找到，在这五块板子里面最短的是哪一块？我们都是搞企业的，都知道一个企业的产出受到的影响是多方面的，各方面的影响都有，但是你一个企业产出的最大值受最大限制的是哪一个？是你最短缺的那个资源，哪一块资源最短缺，哪一块资源只能限定到你生产到某一个程度，你这个企业也只能到这里，你不可能超越这个最短缺的资源，也就是说你不可能超出最短的那块木板盛的水比最短的木板还要多，那是不可能的事情。在这
9、五个条件里面哪一个是最要紧的？对于一个管理者，对于一个营销高管来说，大家觉得最不够用的是什么？最短缺的是什么？时间。从早晨起床睁开眼睛电话就没停过，人家下班了我下不了班，因为管理者的时间不是你自己的，如果我不是一个管理者，我可以把德国的时间计划好，可是你要是一个管理者，特别是一个高层管理者，你的时间几乎不是属于你自己的，你没有办法自由支配时间，哪里出现问题了，哪一个单子出毛病了，你马上就得赶过去。这两个支柱一个就是时间管理，第二个就是要事优先，这是做到卓有成效的两大支柱，这是德鲁克早些年就已经得出的结论，他是根据多少个管理人员的实践总结归纳出来的，尽管卓有成效的管理者这本书是1966年出的，可
10、是从1966年到2006年这40年的时间里面，德鲁克陆陆续续又写了很多管理管理者如何做到卓有成效的文章和书籍，比较有名的几篇，去年在哈佛商业评论上面发了一篇文章，就是讲管理者如何做到卓有成效的，1997年的时候，德鲁克专门做了一个网上课程，因为他知道管理者，特别是高层管理者的时间很有限，专门做了一个网上的课程，讲到怎么样管好你的企业，管好时间的诀窍有没有？如果我们回忆一下，20多年前中国的城市经济改革刚刚开始的时候，我们每一个管理者开始使用当时被称之为效率手册的小册子，小日记本一样的，上面写上几月几号几点到几点干什么，那可以说是我们中国的管理者在时间管理上面的第一代，第一次那么做，那觉得很新鲜
11、，那个时候年轻的学者们说时间要管理，但是说白了，这还不叫管理时间，这最多是一个把你的时间，这一段时间干什么，这一段时间干什么做一个时间分配，或者说一个记录，或者说提醒，甚至说的更难听一点的话，最多只是一个备忘录，我到几月几号的几点干什么事情，这不是管理时间。后来又经过好几代的发展，有人说现在时间管理已经到了第四代了，不管是第几代，管理时间有诀窍的，并不是说没有诀窍，诀窍在什么地方？咱们都是管理人员，而且都是高层管理者，管理时间你怎么管理的？管理时间有没有诀窍？应该说有。管理时间的诀窍就在于集中精力，要事优先，要集中精力于对结果最最重要的事情。可能咱们有些管理者还没有意识到时间是一种制约因素，时
12、间是决定你最后绩效的一个非常短缺的资源，因为时间过去了就不会再来了，没有办法储存，也没有办法借运，你花多少钱也弄不来，一天就是24小时，不能说我一天花一千万一天买有48小时，但是那是不可能的，时间对于每个人来说都是公平的，都是24小时的，你要把这个时间用好的话，你必须想办法把你的精力集中到能够出结果的事情上，这是一个诀窍。要做到要事优先，要事优先现在的理论多的不得了，什么叫做要事？现在流行的说法就是要把事情分成重要紧急，重要不紧急，不重要紧急，不重要又不紧急，这样的分类大家都见过，可是没有解决任何问题，你凭什么来决定这是什么类的事情？有没有原则？还是没有。我把这件事情，客户来拜访了，来了一个电
13、话了，我凭什么说这是重要的客户，是不是因为他单子大就重要，他单子小就不重要，今年他单子小，也许明年要比今年大十倍，那么这个客户对你来说是重要还是不重要？你难道能够简单的说因为客户都是企业的父母，衣食父母，所以客户我每一个都要见，那样你见的过来吗？这种流行的东西说实在的，并没有告诉你怎么做，也没有告诉你哪些是紧急的，哪些是不紧急的，哪些是重要或者不重要的。究竟凭什么来决定要事优先呢？把重要的放在前面做，要放弃有些对结果不产生作用的工作，把精力急骤于少数任务，还要想办法确定优先顺序的原则。一个企业要放弃一个东西，那是非常非常苦恼的决定，非常残酷的。从两三年前，中国的企业有一种叫做归合化的现象，把某
14、些业务放弃了，把某些业务增加起来，增加投入，原来搞饲料的也想造汽车，搞手机的也想造汽车，汽车赚钱，哪一个行业赚钱他就想干哪一个，后来慢慢慢慢的开始放弃，有的公开宣布我不造汽车了，这个放弃在德鲁克的观念中间有一个非常重要的，叫做有计划放弃，不是说这个东西我不做了，要有计划的放弃。但是我们没有时间去讲太多的这方面的东西，我们就想看看要确定优先顺序究竟有什么原则，你刚才说了这四个框不好决定，那么除了这四个框以外，你究竟有些什么样的原则可以来帮助我确定优先顺利的，有四条可以参考的原则。第一个要重视将来，不是重视过去。所有财务上面反映出来的那些数字，只说明过去，你要看到我的将来，就是刚才我讲到的那个客户
15、，客户重要不重要？客户非常重要，今年这个客户单子不大，重要不重要？你能够知道他明年还是这么小的一个单子吗？你知道明年他的企业会发展到什么样的规模吗？你知道不知道明年这个企业需要从你那儿进多少货吗？一定要重将来而不是重过去。另外一个要重视机会，而不是只看到困难。德鲁克讲到了，怎么会议整个的材料上面都讲，企业的两个基本职能是什么？企业只有两个基本职能，一个是营销，一个是创新。这两个是企业最基本的职能，德鲁克把营销和创新作为企业的基本职能，可见我们现在干的事情，我们现在做的工作多么重要，要重视机会而不是看到困难，抓机会往往会放弃某些东西，如果不抓机会，只看到过去不看到将来，也不看机会，这个企业很难发
16、展的。不要说我们中国的企业，甚至国际上的有名的企业，都犯过这样的错误。通用汽车应该是一个比较大的企业了，在美国讲起来，在世界上讲起来，这个企业都比较大的，通用汽车在七八十年代经历了很大的挑战，就是日本廉价的，经济型的轿车大举进军美国汽车市场的时候，通用汽车碰到了很大的困难，但是它毕竟是老的企业，他很快的从日本那些企业得到了启发，自己专门在汽车城意外的地方搞了一个叫土型车的车型，这个车子弄得很好，卖的也很好，从八十年代中期开始。可是后来通用汽车的总部恰恰犯了一个错误，他要想保住他原来的老牌车子，宁可把资金从子公司，就是生产土型车的公司里面抽上来，支持他原来老的车型。到最后的结果是可想而知的，老的车型没有救活，新的车型受到了很大的打击。这是一个哈佛经典的案例，连通用汽车这样的名牌企业都会犯这样的错误，那么我们在成长中的中国企业，应该怎么样来理解重视将来而不是重视过去，重视机会而不只是看到困难。另外还有选择自己的方向，不要盲从。这个可能对中国的企业讲起来特别有用，中国的企业经常是一窝蜂的，跟
