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1、王笑菲演讲实录：西点战略模式（一）西点管理模式高峰论坛6月13日至14日在深圳会展中心举行，主办方为经理人和中旭集团，经理人网作为主办方媒体对论坛进行现场报道。以下是王笑菲6月13日关于西点战略模式的演讲实录。下午对讲师和听众都是一个挑战，因为我们午饭之后容易犯困，我希望我一整个下午的分享都会全力以赴的和大家进行交流，我也希望大家拿出全力以赴的状态回应，我们把会场吵得很热，这样好不好？好的话以热烈的掌声回应。今天下午和大家分享一下我们公司最明星的课程，也是西点管理模式高峰论坛和大家分享的一个话题：西点执行力总裁执行模式。今天上午和大家讲到，作为一家的总裁，我们应该把更多的时间放在造钟，而不是报
2、时，我们知道企业刚刚发展初期的时候，企业的规模虽然不是很大，但是老总在管理团队和影响团队的时候容易得心应手，但是随着企业的发展，随着企业已经摆脱了生存期，过渡到发展期的时候，我们的体系逐渐的扩大，当体系扩大的时候，我们的老总比以前更轻松还是更累了？一定是更累了。当我们的企业逐渐发展到一定规模的时候，如果没有一套有效的体系是无法支撑公司的发展，我认为一家公司的股票市值就是一家公司的相对值，而一家公司营运和管理的水平和管理的水平才是一家公司的绝对值。一个人的身价可能是他的相对值，但是在他的领域所创造的成果才是决定值。中国改革开放三十年，在这三十年的时间里面，我们发现中国大多数企业是依靠比较粗矿式的
3、方式进行扩张，但是现在我们的原材料已经没有创业时那么低了，我们的用工成本也比创业期逐年增加，有很多刚性的问题我们是无法解决的，如果我们不能加强企业的内部运营，都会给企业在发展当中带来挑战。今天上午问了那么一个问题，不知道自己从哪里来，也就不知道自己往哪去，作为一个企业家，无论是产业结构的调整还是产业的转型，我认为一家公司最应该转型的就是文化的转型，文化的转型要从产品导向型的企业文化真正转变为客户导向型的企业文化，只有客户才能保证企业常盛不衰，而只有客户才能为企业提供源源不断的发展动力。所以我们只依靠把产品质量做好企业就可以发展的时代已经一去不返。如果我们不能打造持续不断为企业创造价值的企业的话
4、，这样的公司持续将是一种幻想。今天下午的话会有一些挑战，我的本意不是想挑战大家，我是想讲大家应该听的话，而不是大家喜欢听的话。（掌声）我发现我们中国很多的民营企业家如同温水中的青蛙，温水中的青蛙是怎么死去的？没有金融危机的发生，企业的管理问题存不存在？如果我们还是依靠以前的方式，我想未来在市场上，竞争力只会每况愈下，没有金融危机的发生，企业的战略和产业问题存不存在？这些问题都存在，大家可以回顾一下企业从创业到现在利润率是上升还是下降？大部分的企业利润率是下降的，这说明有很多刚性的东西，比如原材料价格的上涨，比如用工成本的提高，这些刚性的东西是无法改变的，如果我们不能加强企业内部运营的话，不单单
5、是产业的问题，有可能是灭顶之灾。我今天下午站在执行的角度谈一下如何提高企业人均生产的效率，我认为执行力是解决企业做强的问题，也就是在同样的单位时间内，公司的员工如何比竞争对手人均所创造的价值更高。而战略是解决企业做长的问题，保证你的企业如何持续。明天上午还有一节课，我会和大家分享企业如何制定战略规划，希望对大家有所帮助。我们共同来思考一个问题，中国的管理体系是什么？坐在台下的有很多是企业家，有很多是企业里面的高管，大家在企业里面工作很多年，目前为止我们还没有找到真正适合于中国国情、适合中国发展型企业的管理体系。我们可以看到，中国有ISO的管理体系，美国有六西格玛的体系，日本有全面质量管理体系，
6、这些体系有没有帮助这些国家制度化的提高效率和降低成本？我所讲的降低成本是制度化的降低成本和提高效率，记住，一家公司如果只依靠员工的自觉性来降低成本的话，人的自觉性都是非常的有限，你必须通过制度化的方式、流程化的方式、规则化的方式来降低成本和提高效率。我们看看ISO发明于德国、名扬于天下，中国有很多的企业都做过ISO的认证，但是ISO在中国是成功还是失败？是失败的，为什么会失败？因为它是欧洲的体系，这些国家的人做事是什么方式？做事认真、做事严谨，而且他们在执行的时候，在我们眼中看起来有一点一根筋，实际上我们国内的很多员工、很多的管理者在执行的层面上脑海当中有一种思维，而这种思维恰恰是执行的天敌，
7、如果我们的企业家不能扭转员工的思维，也就是说不能建立有效的系统，让大家摆脱思维的话，我想对于每一个企业在执行上都是一种挑战，这种思维就叫捷径思维。有一个问题到今天我都没有搞清楚，在座的有1000多位企业家和管理者，大家能不能给一点建议？或者说帮助我解答这个问题。中国有13亿的人口，为什么找不出11个人来把球踢好？我们的人口是不是超过世界人口的20%？但是为什么找不出11个人来把球踢好，刚刚开始大家认为是体质问题、没有钱，自从体制改革之后，那些球员们拿的收入够不够职业化？他们穿的球衣够不够职业化？为什么踢的球不够职业化？所以我们研究来、研究去，为什么米卢来到中国队之后，每次训练的时候都拉一个横幅
8、：态度决定一切，在他看来，我们的球踢不好是态度不够认真，不够认真的背后就是小聪明，小聪明用书面语来说就是捷径思维。有没有更好的方法的时候这是捷径思维，当他问自己有没有更好的方法的时候，你们猜猜看，还有没有更好的方法？所以贿赂裁判、贿赂球员踢假球、吹黑哨的现象有没有出现？这种现象就是典型的俗人文化。我们中国人讲不讲关系？开车违章过吗？违章过的举手。我不信这么少，如果那个警察和你认识的话，怎么处理？和你认识的话就让你离开了。所以熟人文化才影响了大家的执法标准，他们至少有两套标准。同样这些球员们利用裁判和对方球员的思想，这种捷径思维导致中国足球始终上不来，很大程度上是毁于小聪明。后来大家问自己一个问
9、题，踢球是为了挣钱，那还有没有更好的方法挣钱？有，所以开公司、开酒楼、地下赌球的现象有没有出现？有。我问大家，在很多企业里面，有没有员工在企业工作的时候干私活的？所以你可以想象一下，这些东西的背后是不职业化的根本，大家离职业选手还有很大的距离，这和你的销售额没有关系，骆驼再小也是骆驼，兔子再大也是兔子。真正大公司他们的打法是持续化、国际化的方法治理公司，即便你的销售业绩很高，这些问题如果存在你的企业的话，都无法让你的企业上在执行程度上、战略高度上有很大的突破。所以我们中国足球毁于这些球员的小聪明。我们中国的企业毁于什么呢？我们员工脑海当中有很多小聪明，世界第一CEO杰克维尔奇说，我们公司里面有
10、执行力的人，是把公司现有点子执行出好结果的人。不是想出好点子的人就拥有执行力，而是把公司现有的电子执行出好结果的人，中国的企业不缺乏规范的规章制度，缺乏像西点军人不折不扣的执行。你们认同吗？六西格玛和全面质量管理体系代表着美国和日本的管理体系，有一位教授帮助丰田等公司建立了了一些管理体系，打败了美国本土的福特和通用这些汽车公司，在那个年代汽车销售额超过这些公司，我们可以看出，这些管理体系有没有给这些国家的企业带来巨大的回报？那我们中国的管理体系是什么？这个问题不光是我们做培训和做咨询的公司所需要认真研究的。人员可以替代、产品可以更迭，唯有机制和文化才可以生生不息，一旦有一天你退休，你给那个企业
11、留下的是什么？如果你给那个教授留下固定资产和钱的话，有可能做大富不过三代，如果你给这个企业留下的是正确的理念、正确的机制的话，这家公司才有持续的可能。所以我们必须要思考，我们中国的管理体系是什么呢？本人认为，我们公司在致力于研究发展型企业，帮助这些企业正规化和持续化，我们公司有很重要的咨询项目，就是3S制度性项目，帮助发展中的企业在现阶段搭建有效运营的平台，我希望把这些项目当中最核心的内容和大家分享，本来应该是三天公开课的课程，我想把一些精华和大家分享，你们介意还是不介意？其实这套管理体系的精髓是什么呢？这套管理体系的精髓就是我们做企业管理的时候改变的是制度还是人性？有很多老总说我们的员工很自
12、私，我们的员工一点主人翁意识都没有，我们的员工一点团队意识就没有，我们的员工经常有责任就退、有功劳就享，这些情况在你们的企业里面存在吗？或多或少都会存在，当你说你员工自私的时候，你有没有问你自己，你自不自私？我可以大张旗鼓的告诉大家，我虽然是中旭的创始人、虽然是中旭的总裁，你认为我自不自私。我告诉你，我很自私，因为自私是不是人的本性？但是作为管理者我们要思考的问题是什么？我们要思考的问题如果我们的员工越自私的时候，我们的企业回报率越高，假如我们找到这样的方法是不是共赢？我们举一个简单的例子，我们国家税务总局在最近这一两年推出了服务行业的发票可以刮奖，现在很多消费者在吃完饭后总是要发票，当他刮奖
13、的时候他思考的是监督纳税还是监督自己有没有刮奖？既然是后者，我认为这是国家税务总局非常高明的一个机制，通过机制建立了消费者和税务局之间的共鸣。所以你越自私的时候，谁的回报越高？是不是国家的利益和回报最高？这就是我们的企业家所需要思考的，因为每一个人都自私，自私是人的本性，但是你想到一个机制，把它变成你们彼此间共同桥梁的话，这是你们所需要思考的。你们在高速公路上超车过的举手，如果看到摄像头会减速的举手？很好，为什么会减速？因为被拍下来自己承担后果，我们减速是要承担开罚单罚款的后果。当你踩刹车、减速的一刹那，你突然想起来交通安全很重要，还是被怕开罚单。所以真正改变你行为的到底是人性迸发出善良的一面
14、还是制度改变了行为？是制度，所以正是因为改变了制度才改变了行为。拉里博士是美国人，美国人在美国买不买盗版？不买，有两个原因：第一个没有渠道；第二个罚得很严，但是他到中国来买不买？买，所以影响他们行为的是制度。这就是我们总裁执行模式设置的出发点。给大家举几个例子：看到这三张图片就可以想到成语滥竽充数，滥竽充数的主人公是南郭先生，你们的企业南郭先生多吗？南郭先生就是少干活多拿钱的心态，如果你总是培养人的本性，有很多老总说我们的员工自私，没有团队精神，我说你们的员工既自动自发、又主动，你是培养员工还是培养圣人，你在培养圣人的一刹那，你有没有问自己是不是圣人。我和老总们沟通的问题就是想告诉大家，真正要
15、改变大家行为的就是要改变企业的制度和规则，当你改变了制度和规则之后，就会有完全不一样的责任。现在在管理学的体制上讲滥竽充数这个话题的时候，责任在谁？责任在南郭先生还是在齐宣王？如果齐宣王有一整套人力资源的面试机制，南郭先生这样的人能不能入皇家乐队？如果齐宣王有定期的考核机制，南郭先生这样的人能不能在这里混？齐宣王就没有人力资源的体系？你公司的人力资源部够强大吗？我们很多的客户当中，包括中国知名的企业，我们公司服务很多国内知名的企业，在行业里都是龙头的企业，这些企业的人力资源部依然不够强大。所以南郭先生之所以可以滥竽充数，我认为责任不在他，因为是不是大部分人都有这样的心态？我认为责任在我们为他们
16、提供了可以滥竽充数的机会，认同的请掌声鼓励。（掌声）这就提醒我们如果我们要改变滥竽充数的现象，我们就需要不断的改善我们的机制。再给大家讲一个既老又新的故事，这个故事很多人都听说过，我希望今天站在制度的层面上再和大家做一个分享。有七个人，他们每天都以喝粥为生，这七个人都希望把粥喝的平均，因为粥分的越平均大家的心态越平衡，他们就想，怎么才能把粥分平均吗？他们想了第一个制度，指定一个人分粥行吗？很显然不行，指定一个人分粥的后果是有六个人被饿死，有一个人被撑死，分粥的人会被撑死，因为大部分人的本性当中是利己的，所以很显然这样的制度没执行两天就没有办法再执行下去，因为六个人都受不了了。后来他们想了第二个方法，一共有七个人，每人轮流分一天行不行？这样的后果是一个星期只有一天吃的饱，就是自己分粥那一天，很显然也不行。后来他们又想了第三个办法，找一个德高望重的人来分总可以了吧？出现了熟人文化，拍马屁的人多分了一些。后来他们又找了第四个问题，成立了两个委员会，一个是分粥委、一个是监督委，相互监督和制约行不行？每次粥一端上来，
