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1、模型一 以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征模型二 以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统37模型三 以KPI指标为核心的绩效考核系统73模型四 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统117模型五 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统130 模型一以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征 问题的提出 选对人重要还是培养人重要 企业需要什么样的人 何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 微软的素
2、质观 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战 快速反应 联想 联想需要三种人才 能独立做好一摊事的人 能带领一班人做好事情的人 能审时度势 具备一眼看到底的能力 能定战略的人 联想高层关于人才的讨论认同公司的价值观 能创造利润 怎么办 认同公司的价值观 不创造利润 怎么办 不认同公司的价值观 能创造利润 怎么办 不认同公司的价值观 不创造利润 怎么办 联想 联想人的素
3、质观 良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习 善于总结 何为素质 COMPETENCY 按照美国HAY公司的概念 素质是在既定的工作 任务 组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合 素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务 素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合 结果或目标 做什么 素质与行为 如何做 高绩效 素质的冰山模型 美国HAY公司 素质的层级 技能 指一个人将事情做好所掌握的东西 知识 指一个人对一个特定领域的了解 社会角色 指一个人留给大家的形象 自我形象 是一个人对自己的看法 即内在自己认同的本我 品质 指一个人
4、持续而稳定的行为特征 动机 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好 如成就 亲和 影响力 它们将驱动 引导和决定一个人的外在行动 低 高 华为公司研究案例 素质特征与高绩效 作用 素质模型如何驱动高绩效的形成 素质模型的应用 素质模型的应用 续 招聘筛选 提高人员招聘录用质量 降低人员流动率和交易成本 培训开发 为培训提供依据和导向 帮助员工按岗位要求改进工作行为 人员配置 人与岗位匹配 组建工作团队 提高团队工作效能 继任计划 提升具有高绩效潜能的员工 职业生涯设计 帮助员工了解个人需求与工作行为特征 设计个人特征的职业规划 确定研究职位 明确绩优标准 甄选绩优者与一般员工 分组进行行为事
5、件访谈 信息归类编码 初步形成素质模型框架 由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序 编制素质模型 模型应用 素质模型的建立流程 通常分为绩优组与普通组两个对照组 确定素质项目确定素质等级描述素质等级 包括 关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等 招聘绩效管理培训开发继任计划等 与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈 对收到的信息进行归类与阐释 包括 关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等 初步形成素质模型框架 确定素质项目确定素质等级描述素质等级 由专业人员组成分析
6、小组对每项素质进行分析与排序 建立素质模型 与任职者及其上级讨论 招聘绩效管理培训开发继任计划等 按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类 运用到 素质模型建立流程 通常分为绩效优秀与一般两个对照组 如何寻找素质 关键事件访谈法 BEI 目的 通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈 获取与绩效相关的素质信息的一种方法 关键事件 的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述 显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质 因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容 这项工作是什么 谁参与了这项工作 访谈者是如何做的 为什么 结果怎样 关键事件访谈法 BEI 访谈者的角色定位 不要作情况调查员
7、 afactfinder 避免问你在大学的成绩如何 学过哪些课程 管辖过多少人 因为 通常都不能反映一个人的价值观 动机 自我认知能力等 不要作治疗专家 atherapist 避免问你对这件事怎么看 你的感觉是 因为 通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 访谈者的角色定位 续 不要作理论专家 atheorist 避免问怎么样 为什么 因为 与其做事的动机 能力也是不完全相关的 不要作算命先生 afortune teller 避免问如果 你会怎样 因为 回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 而非个人能力的真实信息 的影响 不要作推销员 asalesman 避免问诸如 你不认为 之类的
8、问题因为 带有某种倾向性与引导性 而无法将与被访谈者的动机 能力相关的信息反映出来 BEI访谈问题举例 访谈资料分析和素质界定 绩优人员与一般人员所谈论的话题 所关注的重点有何异同 目的 可以发现一个人的自我认知能力 即对工作的评价 例如 销售人员 访谈资料分析和素质界定 续 绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同 对他人的看法是积极的还是消极的 例如 计算机程序员 访谈资料分析和素质界定 续 绩优人员与一般人员在思维方式 概念以及知识的运用 对复杂问题的理解 记忆等方面有何不同 例如 咨询师 访谈资料分析和素质界定 续 主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代
9、 比尔就喜欢对机械产品拆拆装装 比尔是他所在高中的棒球队队长 由于他厌倦了学校的生活 所以他退学加入海军 比尔被认为是工作团队中最棒的机械工 同事们经常向他寻求帮助与指导 避而拒绝晋升并离开了海军 因为那样的话 他就必须上高等技术学校 可他不喜欢读书 这五个事件告诉我们什么信息了呢 主题分析 续 上述五个关键事件说明了以下三个主题 提炼素质内容 企业通用素质 成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力 素质示例 影响力 1 陈述意图但不采取行动 打算达到具体成果或影响 表示对名誉 地位 外貌等的关切
10、 但没有采取任何具体行动 2 采取了单项行动去说服 在讨论或演示中动用直接说服法 如 运用理由 数据 其他人个人的兴趣 运用具体例子直观教具 实际演示等 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准 3 采取了多项行动去说服 采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节 包括演讲所需的详细数据准备 或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点 4 对个人的行为或话语的影响有充分考虑 调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准 对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备 或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果 对他人的反映有期待和准备 5 运
11、用非直接影响 运用非直接影响的因果链 由A到B 再由B到C等等 或彩两个步骤去影响 每一步骤适应不同的听众 动用专家或第三方施影响 6 运用复杂的影响策略 有政治上的同盟 为某种观战建立 幕后 支持 为了取得某种效果提供或保留某些信息 运用 群策技巧 去引导或指导一群人 编制素质词典 素质词典 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 素质模型举例 优秀的生产经理具备的八大素质 研发人员素质模型 思维能力 TA 60 成就导向 ACH 37 团队合作 TW 36 学习能力 LA 35 坚韧性 TNC 32 主动性 INT 20 指导 DIR 10 寻求信息 INF 08 举例 续 优秀研发人员 市
12、场员工的素质模型 人力资源从业人员素质模型 GE 素质模型示例 技术人员素质模型 营销人员素质模型 专业支持人员素质模型 一般管理人员素质模型 企业家素质模型 选择科学的潜能评价工具 1 个人需求量表 本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度 判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度 本量表主要测量个人成就 亲和 影响三种社会需求 2 个人行为量表 本量表通过对一系列具体行为表现的描述 来衡量一个人的工作行为的特点 3 心理测量工具 人格测量工具 工作样本测验工具 评价中心测验 无领导小组讨论 管理游戏 文件筐 模型二以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统 问
13、题的提出 1 有了高素质 也有动力干好工作 但不懂得如何把事情做正确 难以创造高绩效 2 各级管理者功能错位 企业内人人都在救火 忙而无效 3 虽然不是同一个人犯了同样的错误 但同样的错误在公司内犯了无数次 失败的教训没有总结 成功的经验没有发扬 4 个人优秀但不能让组织优秀 成功的经验没有形成工作模板 企业最大的浪费是经验的浪费 5 在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事 如何从业余选手到职业选手 在中国企业推行职业化行为标准的目的 1 明确员工的职业发展通道 从而激发员工的工作热情 2 明确员工的工作标准 使做实的人不断提高水平 使有能力的
14、人不断做实 3 开放多种职业通道 并使员工的工作表现获得认可 4 加强职业经理人队伍的建设 5 为晋升 薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据 职业行为管理的意义之一作为工作的指南针 让高谈阔论的人脚踏实地 让埋头苦干的人抬头看路 牵引员工去正确地做事 职业行为管理的意义之二开放多种职业通道 避免千军万马过独木桥 强化员工激励 留住人才并充分挖掘员工潜力 使得每一业务领域都有优秀人才 形成职业梯队 职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异 建立分层分类的培训体系 从而大大提高了培训的针对性和有效性 职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求 用职业化标准来牵引自我学习
15、与提高 通过职业化资格论证促使员工终生学习 实现员工在企业内的可持续发展 从而促进企业可持续发展 英国国家任职资格标准体系 实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度 任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革 分为十一个领域 近900个职业 主要特点 以国家职业标准为导向 以实际工作结果为证明 以严格质量管理为生命 职业化行为标准是什么1 是对员工关键行为的提炼 是一套行动指南 对各类业务工作有直接的指导作用 2 关注员工会什么 而不仅知什么 3 对应的是职业行为 而不是职位描述 职业化标准开发步骤 业务分析 标准分类 职业化标准定稿 标杆人物详细分析 标杆人物总体分析 技能
16、等级区分 标准分级 行为标准项 技能标准项 知识经验要求 行为模块 要项 技能要项 专业成果 职业化标准 职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发 以结果为导向 源于工作的原则 牵引性的原则 可区分的原则 不断改进的原则 标准分层分类1 管理类 三 四 五级2 营销类 客户 产品3 开发类 软件 硬件 测试4 工程类 安装 支持5 生产类 工艺 品质 资格标准结构 资格标准 技能要素2 技能要素1 专业技能 技能标准 技能标准 技能标准 资格标准示例 销售类2级专业知识要求 资格标准示例 销售类2级专业知识要求 续 资格标准示例 销售类2级专业技能要求 资格标准示例 销售类2级专业技能要求 续 资格标准示例 销售类2级专业技能要求 续 资格标准示例 销售类2级专业成果与经验的要求 技术人员资格等级标准模版 行为标准结构 管理类行为标准不同级的各模块 管理类4级标准第一单元目标的制订与监控1 1制定合理的目标与计划1 2有效实施计划1 3监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2 1内部工作关系2 2外部工作关系第三单元工作资源管理3 1现有资源的管理3 2资源的获取 分配和控制第四单元影
