《建筑企业全面预算管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑企业全面预算管理制度（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、建筑企业全面预算管理制度 1目的为了加强公司经营管理，进一步规范公司管理行为，落实公司经营发展规划，对生产经营活动进行有效地调节和控制，保证完成公司经营目标，实行全面预算管理，建立健全公司预算管理体制，特制订本预算管理制度。2范围本办法适用于公司所属单位，包括分公司、子公司，其他企业可参照执行。3引用文件3.1大连港集团全面预算管理办法4管理内容4.1总则4.1.1本办法所称的全面预算，是指由经营预算、资本预算、融资预算、财务预算共同构成的预算管理体系，是落实公司发展规划、控制经营过程、确保完成经营指标的有效手段。4.1.2年度全面预算期间从公历1月1 日起至12月31 日止。预算实行按年度编
2、制，分季度、月度滚动管理相结合的管控模式。4.1.3全面预算管理应遵循以下基本原则。a. 体现战略、落实规划的原则。全面预算管理要符合集团要求及公司长期战略发展方向，全面落实中期规划目标，各年度预算衔接科学合理。b. 全员、全面、全过程管理原则。全面预算管理要覆盖生产、经营、建设、资金等各方面，要有全体员工的共同参与，从预算编制、执行、控制、调整、分析、评价、考核全过程进行管理。c. 效益优先、稳定增长的原则。全面预算管理要以效益为中心，合理配置资源，控制经济过程，保持稳定增长，实现公司健康可持续发展。4.2预算管理内容4.2.1预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业经营发展的战略目标，对一
3、定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等资金运动所作的具体安排。预算管理包括预算编制、预算执行、监督检查、预算调整和业绩评价考核等内容。4.2.2全面预算是由经营预算、资本预算、融资预算及财务预算等分项预算组成的预算信息体系。 4.2.3经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内公司预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础。主要包括生产业务预算、人力资源预算、维修费预算、折旧摊销费预算、租赁费预算、业务招待费预算及其他各项成本费用预算等。其中： 生产业务预算主要包括：淡水业务预算、工程承揽业务收入预算和应收账款限额预算。人力资源预算主要包括：用工需求预算、年度工
4、资预算、劳务费用预算、社会统筹、企业年金、培训经费等相关预算。 维修费预算主要包括：设施设备大修、项修、零修、保养、检测预算等。折旧摊销费预算主要是根据资本性投资预算、工程进度等相关资料以及存量资产折旧水平变化，确定下一年度折旧摊销费用总额。租赁费预算是企业为满足生产需要，租入相关资产，承担相应费用的预算。业务招待费预算，是指企业在经营管理活动中用于对外业务洽谈、市场营销、客户管理维护等方面发生的各项费用。其他成本费用预算，应根据上一年度实际费用水平和预算期内的生产经营业务量、物价水平、新增开支项目等变化因素，结合费用开支标准和企业成本控制的要求，分项目进行编制。4.2.4资本预算主要包括根据
5、生产经营及发展需求，结合资金能力编制的固定资产投资预算、无形资产投资预算、股权投资预算。4.2.5 融资预算主要包括根据投资和偿债资金需求，结合融资和偿债能力，确定的股权融资、债务融资、融资租赁预算。4.2.6财务预算主要包括：资产负债预算、利润预算和现金流量预算，是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作安排的最终成果体现，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。4.3预算管理体系4.3.1公司实行统筹协调、职责分工、分级管理的预算管理体系。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立各层级的预算管理组织体系，横向覆盖所有的职能部门和单位，
6、纵向延伸到各基层单位，形成上下贯通、纵横协作、分工明确、责任落实的预算管理网络，确保预算管理工作的有效开展。4.3.2公司董事会为公司预算管理的最高决策层。4.3.3为确保预算管理工作的全面开展和统筹协调，公司设立预算管理委员会：预算管理委员会主任：由公司总经理担任预算管理委员会副主任：由公司分管各项业务的副总经理担任预算管理委员会执行委员：由公司市场部、成本合约部、工程部、安全部、设备部、财务部、综合部、物资部、总工办、党群部各职能部室负责人组成。预算管理委员会执行委员要负责与本部室相关业务的预算编制工作。4.3.4预算管理委员会是公司预算管理的工作机构，主要职责包括：a.拟订公司预算管理相
7、关制度和管理办法等；b.审议公司各项预算草案；c.审议预算考核及奖惩方案；d.审查、分析预算执行分析报告，提出改进建议；e.其他需经预算管理委员会审定事项。4.3.5预算管理工作是企业绩效考核的重要内容。各职能部室要按照预算管理要求，认真组织分项预算的编制和落实，做好预算的综合平衡、协调、考核等管理工作。4.4预算的分类4.4.1预算按照预测期限，划分为年度预算、期间滚动预算。年度预算是指企业在预算年度之前或期初编制的预测期间为一个会计年度的预算，是公司预算年度投融资、生产经营活动通过相关经济数据指标的反映。期间滚动预算（以下简称滚动预算）是指企业在年度预算执行过程中，定期、不定期编制的反映近
8、期、后期各项经济数据最新预期水平的预算，包括月度预算、季度预算及后期预算。4.4.2年度预算是企业预算执行管理的基础和评价依据，滚动预算是企业年度预算执行期间动态管理的必要手段。滚动预算应随执行期末的临近而增加编制的密度，并达到与实际逐步趋同的效果。4.5年度预算的编制4.5.1年度预算编制按照先经营预算、资本预算、融资预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实现公司内部控制和管理目标。预算的编制应以市场分析、形势判断、集团预算指引以及公司投融资及生产经营活动的统筹安排为依据，合理确定各项收入、成本、利润、投资、融资等预算指标。4.5.2年度
9、预算编制遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则，预算编制的基本流程为： a.集团下达总体预算编制要求。 b.财务部转达集团要求，确定本单位的编制时间计划。 c.各部室编制各分项预算及预算说明。 d.财务部进行协调、汇总，编制公司年度预算。 e.预算管理委员会审议、调整预算。 f.公司年度预算上报集团、公司董事会。4.5.3经公司董事会审批的年度预算具有严格的约束力。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。 4.5.4在预算执行过程中，如果发生以下特殊客观事项，对预算指标完成产生重大影响的，公司可视情况对预算进行调整。 a.自然灾害给企业造成重大损失的； b.政府出台新的法律法规、规章
10、和政策等导致生产经营环境发生重大变化的； c.集团统一调整财务或会计政策，对公司产生重大影响的； d.公司因分立、合并等发生重大资产重组行为； e.因市场环境、经营条件等不可控制因素影响，导致财务预算执行结果产生重大偏差的。4.5.5预算调整流程： a. 按归口原则由预算管理委员会执行委员提出预算调整书面报告，说明影响预算执行的因素和影响程度，提出预算调整的具体方案。 b. 财务部按预算管理委员会执行委员提出的预算调整报告，调整年度预算提交预算管理委员会审议。 c. 公司预算管理委员会研究讨论后，拟定调整方案上报集团、董事会批准后执行。4.5.6成本合约部根据董事会批准的预算，进行指标分解、责
11、任落实，与预算管理委员会执行委员签订责任状。4.5.7预算年度终了，预算管理委员会执行委员编制年度预算执行情况的书面报告报送财务部，财务部汇总后上报公司预算管理委员会。4.5.8预算年度终了，财务部将年度预算与实际进行汇总、对比，提交预算管理委员会审议，成本合约部执行考核（详见中层管理人员考核办法）。4.6滚动预算的编制4.6.1预算滚动管理是指在年度预算执行期间，以实现年度预算为目标，分析评估前期，预测即期、近期及远期，确定差异、修正预期，并通过实施即期控制、前馈控制及预算考核，促进年度预算目标完成的动态管理过程。4.6.2预算滚动管理采取在保持年度预算的统筹协调与控制下，按月度、季度，渐进
12、分解、编制、执行、控制、考核，并持续进行后期预算的预测、修正、调整，使滚动预算与实际逐步趋同、不可控及不确定因素逐步减少或转化的管理方式。4.6.3滚动预算的编报a年初预算的编报。预算管理委员会执行委员应在预算年度初，根据本单位董事会下达的年度预算指标和所掌握的客观经营环境预测，组织编制并上报全年各月的月度预算。b月度滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员按归口管理的原则，负责组织次月预算的编制工作，经主管副总确认后，在每月28日前（节假日提前）报送财务部，财务部汇总后，报预算管理委员会主任、副主任审批，上报集团。c期间滚动预算的编报。预算管理委员会执行委员应根据集团编制期间滚动预算的要求，组织编制与本部门相关的滚动预算。4.6.4预算管理委员会执行委员每月最后一个工作日（节假日提前）报送月度预算与实际差异分析，经主管副总审核后，由财务部汇总上报公司管理层、集团。4.6.5对预算与实际差异较大（+/-5%且高于1万元）或因未及时报送预算而影响公司整体预算编制的，由预算管理委员会审议，按每项2分的标准并入中层人员360考核。5附则5.1本制度由财务部负责解释。
