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1、学习人力资源-用友用人案例成为中国最有价值的企业。 -用友公司格言背景北京用友软件股份有限公司创立于1988年,是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供货商,也是中国最大的独立软件供应商。用友公司开发的应用软件包括:财务软件、企业管理软件/ERP软件、电子商业软件/CRM软件三大类。公司共有员工1200多名,北京本部专职软件开发人员300名。1999年软件销售总额达4.65亿元人民币,成为中国本土最大的独立软件供应商。公司创始人王文京、苏启强是中国计算机领域知名人物。用友大事记1988年率先推出商品化财务软件;1989年研发中国第一表(UFO);1990年财务软件率先通过财政部评审;1996年
2、首家推出管理型财务软件,中国财务软件从核算型走向管理型;1997年最先推出32位Windows95/NT版财务软件,带领中国财务软件从DOS向Windows迁移;1998年4月,发布用友新一代财务企业管理软件体系;同年推出B/S(浏览/服务器)版财务软件;1999年推出iERP企业资源计划系统;1999年8月推出网络财务解决方案。从人事到人力资源用友、微软和.com用友的人力资源体系是在企业发展过程中逐渐形成的。同时用友借鉴过一些企业的某个侧面,例如联想、华为、海尔,也请麦肯锡管理顾问公司做过短期咨询,但是无法全盘学习别人。也和国外企业交流,但是交流的层面不是很密切,拜访过,比如像惠普、微软、
3、IBM,和这些企业都有来往,他们的人力资源的薪酬体系、绩效考评,我们也都做过访谈,这个交流肯定是必要的。在某种程度上用友和这些企业既要合作又要竞争,跟他们有人力资源方面的交流。从目前的业务角度看,微软和用友不是竞争关系,但是从整个软件产业的范围来说,微软和用友可能会成为长远对手。用友目前到了战略转型阶段,真正的对手可能不完全是财务软件厂商,而是ERP软件商,ASP软件企业,例如SAP、Oracle都是竞争对手。2000年许多公司人力资源经理遇到的突发事件是网站高薪大批挖人,用友在这样的突发事件中也不例外,被网站袭击了一把。像微软这样在人力资源方面做得比较好的公司,面对.com公司的挖人潮,也同
4、样感到措手不及。今年我们公司总体来讲流失率不是很高,大概是15%弱一点,许多人力经理觉得很惊讶,觉得软件企业这样低的员工流失率是不正常的。按照硅谷的员工流失率来看,平均在20%以上,软件企业流失人才更加严重。人才大量流失曾经给用友人力资源部带来很大压力。可以估算一下,15%的流失率,用友500名员工差不多要流失70人,这是比较可怕的数位。但是用友很快适应和稳固了这种流失,2000上半年公司招进80人。人力资源部编制用友北京总部现在有470多名员工,人力资源部有4人来负责这470多人的人力资源工作。其中一个管培训,一个管绩效,一个管人事招聘薪酬,还有一名员工具体管人事手续,包括保险办理等福利。人
5、力资源经理郭延生只算三分之一个人力资源编制,整个人力资源部的力量是4.3人,郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作,企管就是包括企业的计划、预算、组织、职责、编制等内容。1997年是用友开始从人事管理向现代人力资源管理转变的起始年。正式开始是1997年。我做部门经理比较早,1994年3月开始,我原来做部门经理也管人,也培养人,知道人力资源的一些东西,人力资源这个概念当时并不是很时髦,也不是很兴盛,当时还叫人事。我们公司那时候有一个人事部,没有人力资源部,1997年才成立人力资源部,也就是1997年人力资源这个概念才被大家认可,被提到一个高度。记:1997年为什么要提出人力资源的概念?郭
6、:1997年不是说我们要提出这个概念,自从国外把人力资源这个概念引入国内,国内当时各种媒体就炒得比较热,各个企业也都认识到了人事工作的变化,人已经不再是一种传统人的概念了,他已经变成一种资源了。后来我们也感觉到人力资源对于软件企业来讲,是最核心的资源,从那个时候开始用友注重人的挖掘、培养、留用、提升、职业规划等,一系列有关这种关于人力资源的做法后续跟进了。记:请谈谈你自己的发展过程?郭:我家在北京郊区延庆县,高中在延庆读,毕业于江西财经学院。毕业后在财政学校当了6年老师,在用友干了8年。1992年来到用友,第一个工作是在开发中心做产品测试,然后做产品需求、质量管理,接着做同行信息,然后开始做培
7、训部经理,然后是做技术支持部经理,教育合作经理,培训中心总经理,支持中心总经理,财务软件公司副总经理,几乎是每年都在变化。记:像你这样在用友一年一变或一年几变,是用友所独有的训练人、管理人的方式,还是别的什么?郭:这个比较偶然吧,不完全是用友的方式。因为从大的方面来讲,用友公司的人员相对来讲比较稳定于某一个方面,变化比较频繁的还只是一小部分,主要是根据业务整合需要进行变化。这也可以说算用友培养人的一个办法。现在几乎所有人都发生过变化。记:那你做了差不多半年的人力资源工作,觉得人力资源经理应该具备什么样的素质郭:这个概念我没有特别去斟酌,只是感觉:一、需要公正,虽然说现在我们考虑人的职业生涯规划
8、,人的资源开发等事情,但是人本身的个性仍是需要一种公正与平等,人力资源经理尽可能做到平等与公正,对于员工或对其他干部都是非常重要的;二、对人的工作特点主要是发展一个人的潜力,所以对人要有相对比较敏感的判断;三、能够控制自己,情感的变化不要过于激烈,可能是因为有员工跟你交谈,更多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能够为他来化解一些情绪,而不是把你的情绪给他,所以有时候常常会压抑自己。记:这样久而久之,这种压抑会不会也是职业上的一种不愉快的事情?郭:我倒没有这么想,它也是一种修行自己的方法,人总是要理性化的。当然,你容易把自己的情绪表达出来,活得可能会轻松一点,压抑自己活得可能会累一点,但是这
9、是一个职业的需要,有时需要把它作为修行的办法,形成习惯以后,我觉得就是两回事了,就是一种职业的素质。还有一点可能是更需要一种对人的前瞻性看法和观察,特别是关于人方面的管理,需要你做公司没有要求你做的事情,你却主动想到了,你应该这样去做。比如用友这种私企以前从来没有正规考察干部的做法,觉得差不多就可以,如果别人比他稍弱一点,干部那就是他吧!现在我们逐渐开始在任命干部,提拔干部时,用考察的概念了,这些都是做人力资源以后慢慢的一种感觉。因为你没有考察的话,就会造成你凭感觉提升,造成很大的不平衡,不公正的因素会多一些。记:你从业务管理到人力资源的主要负责人这样一个角色,在这个过程中,你的学习过程是怎样
10、的?郭:以前我认为最好的学习是干中学,但是它也需要理论的基础,我曾经自己上过一段人民大学的研究生,但是上了一段课以后,我发觉这种学习跟我的期望值差距比较大,后来我们公司有个机会,跟清华大学合作举办一期MBA班,里面有专门的人力资源课程,这些课程对我的引导启发是有的,但我仍然认为是很肤浅的。我个人感觉很多来源于我愿意去了解人力资源,因为我喜欢和人力资源经理沟通,我是用这种方式去学的。记:自己做了人力资源经理后有什么体会?郭:我个人认为特别深刻的一点在于,我原来是做业务的,我对人力资源的这种需求深藏在心里,我希望人力资源部能帮我解决这些问题,比如说人的考评问题,人的职业生涯规划问题等等。我认为人力
11、资源部需要帮我做这些。等我做了人力资源经理,就有种特别清晰的感觉,我应该帮别人就这么做。记:你在用友当经理的生涯中有没有关于人力资源失败的事情?郭:我印象中在1994年,有一个新来的员工,按我们原来的工作习惯,没有人教他怎么做。就包括我进用友也一样,来以后主要靠自己,师父带徒弟也好,干部给你的那种训练和导引也好,都比较少,更多的是看你能不能入这一行,所以形成这种习惯,或者被这种习惯所影响。那个新员工来了以后,我也是采用这种方法,很少告诉他应该怎样去做。你自己琢磨,你自己学习,自己去准备自己的课程。后来这个员工很不适应,他不适应做的事情效果就比较差,然后我就认为他不行,就对他进行比较严厉的批评,
12、他就无法接受,而且离开了,离开的时候,他跟我讲得很深刻,他说:我来是一个新员工,我对这里一切都不知道,你应该给我一个指导,你没有告诉我就让我去做,然后我做不好,你就来指责我,我认为这有你的责任。到现在我还记得这件事情,这可能是一个教训吧!记:在人力资源方面你主要是从大的方向做一些事情?郭:我也参与一些日常的工作,比如绩效考评,还有一些员工的关怀,比如生日,我也参与这种策划。大的事情,大的方向还是参与多一些,从1997年公司成立人力资源部开始后慢慢形成的一些东西,比如制度修订,我肯定是要参与的。大事肯定是参与的,小事有时候也要参与,因为毕竟是人力资源部经理,这种角色需要你去做一些具体事情,占我最
13、多精力的是和员工及干部的沟通,还有对干部的一些考察,比如现有干部,他的优点缺点是什么,都需要我去参与。记:那就是说从1997年开始用友做人的工作就已经发生了一个指导性的改变?郭:对,这个变化在1997年比较明显。记:用友对人力资源部的投入和重视程度如何?郭:用友公司是一个软件企业,软件企业最大的成本是人的成本,人的成本是它最核心的部分,所以它对人的重视程度是相当高的。但是对人的重视有时很难体现,不完全像销售收入,我们重视一下,销售收入就实现了,人力资源工作有时候是不好量化的,你再重视,有时候如果方法不得当,往往适得其反,本来是件好事,也有变成坏事的可能,所以对人力资源的重视本身来讲没有什么疑问
14、,绝对重视,但是可能也还有很多不到位的地方,我个人是这种感觉。进入网络招聘时代需要人才测评软件用友公司也曾经有过一张非常正式的面试考卷,后来给取消了,原因是大家觉得这张试卷没有特别大的意义。我们招人的种类比较杂一点,有搞开发的,有做产品需求的,有设计人员,有编码人员,有测试人员,还有管理人员,这么几类,招人的方法是不一样的,用统一的问题无法判断他到底是不是合我们的要求。所以用友现在采用的方法是放权给部门经理,由部门经理去根据他的需要来甄选人才,由他去面试,用经理自己的方法跟员工去沟通,最后找到一种大家都认可的感觉。人力资源部只参加集体面谈。今年用友想加强招聘这一块业务,2000年以来,到现在为
15、止大概进了七八十人,四个月的时间,招人的量比较大。后来感觉进的人从水平看还是有些差异,参差不齐的现象明显存在。我们需要用一种测评的方法,用测评软件准备对他们进行测评,但目前来讲这件事情,不是最急迫的,因为其他事情比较多,人才测评还没有正式启动。集体面试用友所谓的集体面试,是指人力资源部在一定阶段对有意向进一步了解的应聘人员进行的面试。面试内容主要是看你的经历和谈吐,通过一些问题来看你的职业素养怎么样。主要是从侧面观察,其实是人力资源部先要守一道关,应聘者数据来了后,我们先要过一遍筛子。如果是现场招聘的话,要先跟他有一个简单的沟通,这样就可刷下一批,对一些表现好的应聘者有一个印象,然后让他们和部
16、门经理进行比较实质的面谈。如果面谈成功,然后确定试用的时间。等员工来报到,我们还要跟他有一个简单的沟通。用友每年招聘的人在100人左右,而且都是集中在上半年招聘。用友用人的标准重要的应该是在品德,第二个是对事情的态度,你是积极的还是消极的,因为只有积极的人,才有把事情做好的可能,也不是说完全能做好,但是这种可能性更大。因为如果你连态度都不积极的话,怎么有可能做好呢?用友用人的第三个素质是与人相处、沟通、团队精神。因为按照用友的看法,软件开发到现在,个人英雄主义时代已经过去了,更多的是需要一个团队的配合才能开发出良好的商品软件。郭延生认为目前软件人才个人英雄的烙印还是比较深。记:而且软件人才特别在乎和强调自己的个人能力。郭:对,个人英雄主义思维比较深入。记:沟通还不是蛮
