某某公司人力资源管理咨询项目建议书

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1、1 某医药 集团 公司人力资源管理咨询项目建议书深圳市 企业管理咨询有限公司2003年07月 2 内容提要 一 项目背景二 调研分析三 解决方案四 项目规划五 庄重承诺六 项目保障七 成功理由八 项目预算 3 某医药 集团 公司 简称 公司 原系全资国有企业 于1952年成立 拥有50年的药品 医疗器械 化学试剂 玻璃仪器商品的批发经销经验 主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业 下辖十二个子公司 员工八百多人 其中5个主业医药销售子公司 公司一直注重商品质量和服务质量的管理 在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证 凭借优质的产品和优良和服务 公

2、司赢得了广大客户的信任 经过几代人工智能奋斗 已成为国内知名的大型医药商业企业 随着国家 国退民进 经济体制改革浪潮的推进 为提升企业的核心竞争力 公司决定将主业和辅业分开管理 并将下辖的药品公司 粤兴医药 东方新特 新特 南方医药五大子公司进行资源整合 组建一个新的大型医药商业公司 并对药品批发专业公司全面采用现代化的管理方法 完全脱离原来的国有体制 现有员工重新竞聘上岗 进行大刀阔斧的改革 为保证改制后企业快速进入发展轨道 提升资本增值速度 全面规划企业的经营与管理 尤其是企业的人力资源管理方面 公司希望注入先进的 现代化的人力资源管理方法 彻底改变国有企业的激励和分配机制 从而拉动企业发

3、展 成为行业的领袖 一 项目背景 4 二 调研分析 7月29 30日 深圳市 企业管理咨询有限公司应某医药 公司的委托 由总裁覃友茂博士亲自率领两名顾问对 公司进行了为期两天的调研访谈 主要对 公司目前的人力资源管理状况进行了解 分析和诊断 找出原来人力资源管理体系中存在的问题 为药品批发专业公司成立后人力资源管理的改进 以及新的人力资源管理体系的搭建提出设想和具体方法 同时为药品批发专业公司的组建提供相关信息 本次调研的主要内容有以下三点 1 目前公司的人力资源管理体系状况 2 员工对企业改制的反应及心态 3 目前员工尤其是中层管理人员的能力状况 本次调研的主要方式有 人员访谈及资料查阅 5

4、 二 调研分析 本次访谈人员名单为 6 二 调研分析 通过调研我们了解到 公司在业务上已经建立了覆盖面广 实力雄厚的商业网络 在行业内已具有一定的知名度 在销售方面已具有相当的竞争优势 赢得了广大客户的认可与信任在管理方面 公司在国有体制的基础上 作过许多探索和改进 如流程 机制等各方面作过许多尝试和努力 也已取得一定效果 但作为一家老牌国有企业 其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变 这也是这次变革的原因 在人力资源管理方面 公司已在薪酬 考核 招聘 培训方面作了大量的努力 作了大量的工作 但受国有体制的影响 公司的人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距 人力资源

5、管理理念还未得以贯输和运用 整体的管理基础还很薄弱 具体体现在以下方面 7 二 调研分析 8 二 调研分析 9 二 调研分析 目前 公司正在进行企业体制改革 体制的改革要通过机制的改革来落实和支撑 改制后的药品批发专业公司是否注入活力 取决于几个方面的机制 经营机制 市场机制 用人机制 价值评估机制 价值分配机制等 而机制上改革又会以制度体现出来 而制度的执行要建立在观念改变的基础之上 观念改变了 企业的行为才会得到根本的改变 现代化的企业管理模式才能真正得以实现 通过我们对 公司的初步了解 在人力资源管理方面的需求主要体现在 配合企业改制 为新组建的公司搭建一个现代化的 基于用人机制 评估机

6、制和分配机制基础上的人力资源管理体系 总体需求分析 体制 机制 制度 观念 企业行为 10 通过调研 我们认为 公司改制过程中 在组建药品批发专业公司过程中 将面临以下问题 二 调研分析 11 二 调研分析 12 将要解决的人力资源管理问题有 二 调研分析 13 需要借助咨询公司解决的人力资源管理问题有 二 调研分析 注 其中前面5大方面问题须在药品批发专业公司正式运行之前解决 也就是说在9月20日前所有的方案必须出台 后面2个问题可以药品批发专业公司运行之后再建立和实施 可放在下一阶段进行 药品批发专业公司驳离后 资产经营公司的运作模式可学习 模仿药品批发专业公司 不纳入本项目之列 14 三

7、 解决方案 针对上述问题 我们的总体解决思路如下 15 三 解决方案 16 三 解决方案 3 1职位分析 职位分析模块通过对各职位工作内容 职位间的相互关系等方面的信息进行收集 整理和分析 审视职位设置的合理性 明确职位的职责与权限 从而为职位评估 KRA KPI 考核 薪酬等人力资源管理打下坚实的基础 结果 达成目标 设计内容 主要活动 1 为招聘 培训等人力资源管理工作提供依据2 各职位职责 要求 相互关系明确3 为职位定员提供依据或建议 调研设计职位说明书表格及模板进行职位分析培训辅导填写职位说明书并修改中高层管理者职位说明书评审 职位分析 17 三 解决方案 3 1职位分析 续 是企业

8、进行分工管理的基础 指导员工日常工作 是招聘的依据 可作为培训的依据 是KRA KPI的依据 是考核的依据 是职位评估的基础和依据 18 结果 达成目标 设计内容 主要活动 1 明晰各职位的贡献大小2 为薪酬结构中职能工资确定提供依据 设计评估模型职位评估培训确定典型职位典型职位评估评估结果分析职位调整 并靠设计职位评估软件 职位评估 3 2职位评估 职位评估模块通过设计科学 量化的职位评估模型 将各职位按设定的标准进行衡量 比较 公正 合理地确定各职位的相对等级和相对价值大小 三 解决方案 19 3 2 职位评估 续 是一种职位定级的规范制度 通过将各职位按某一约定标准进行衡量 比较 公正

9、合理地确定各职位的相对等级 评估各职位对企业的相对价值大小解决薪酬体系的内部合理性问题为职位工资的确定提供了基本依据 三 解决方案 20 部门KRA KPI 职位KPI 部门职责 职位说明书 部门目标 职位目标 1 层层分解2 可控性3 结果与过程平衡4 20 80原理 3 3 建立KRA KPI体系 企业KRA KPI 企业战略 三 解决方案 21 3 3 建立KRA KPI体系 续 三 解决方案 结果 达成目标 内容 主要活动 1 监控公司目标和战略的实现2 为绩效考核提供基本的依据 KRA KPI的培训中高层研讨确定公司级KRA KPI中高层研讨 确定各部门KRA KPI部门内部讨论确定

10、各职位KPI KRA KPI 22 3 3 建立KRA KPI体系 续 KRA 关键结果领域KPI 关键绩效指标使管理量化监控公司目标和战略的实现为绩效考核提供基本的依据 三 解决方案 23 3 4 建立绩效改进考核体系 绩效改进考核是一套以牵引和辅导为主要手段 通过考核员工的工作绩效 激励员工不断提升自身绩效和业绩改进 从而使企业人力资源效率效益不断提高的考核模式 绩效改进考核还是管理双方不断发现及改进工作中存在的问题来实现目标任务的一种行为过程 是一种不断提升企业及个人绩效水平的管理方法 三 解决方案 24 三 解决方案 3 4 建立绩效改进考核体系 续 25 三 建议方案 绩效改进考核模

11、式 绩效计划 绩效辅导 绩效报酬 绩效沟通 绩效评价 绩效诊断 绩效改进 绩效改进考核 绩效改进考核的流程 3 4 建立绩效改进考核体系 续 26 三 解决方案 3 4 建立绩效改进考核体系 续 达成目标 设计内容 主要活动 建立科学合理的 易操作的考核模式使考核具有强大的激励作用 考核现状调研绩效考核培训确定考评模型定立考核目标并量化确定考核要素及考核标准考评结果应用 考核体系 27 正确评价员工工作表现激励员工不断改进工作 提高绩效提升企业的人力资源能力与效率效益为薪酬回报提供科学 合理的依据 三 解决方案 3 4 建立绩效改进考核体系 续 28 3 5 建立动态薪酬体系 动态薪酬体系根据

12、员工的职位 能力 绩效等可变因素而决定支付的水平 从而使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配 三 解决方案 29 三 建议方案 薪酬福利模块帮助客户建立动态薪酬体系 该体系根据员工的职位 能力 绩效等可变因素决定支付水平 使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配 动态薪酬体系的模式 3 5 建立动态薪酬体系 续 30 三 解决方案 达成目标 设计内容 主要活动 1 明确职能薪酬依据2 明确薪酬组合 框架 3 完善薪酬管理流程 制度4 使薪酬具有激励性 顾问辅导实施薪酬调研确定企业薪酬战略顾问辅导设计薪酬组合顾问辅导构建薪点表制定薪酬管理制度 薪酬管理体系 3 5 建立动态薪酬体系 续 31 激励员工

13、努力工作 提高绩效留住优秀员工吸引高素质人员淘汰绩效低下的员工 三 解决方案 3 5 建立动态薪酬体系 续 32 3 6 内部招聘 药品批发专业公司成立后 相关员工全部下岗 然后重新竞聘上岗 此项工作成功与否 人员的甄别至关重要 三 解决方案 本次内部招聘就是这次改革的关键 有人支持 有人反对 必须坚定 必须公正 必须准备充分 必然会遇到困难 时间紧 工作量大 难度大 需要公司的大力配合 可能出现的情况 有些员工对自身认识的不足 不能正确面对落榜 群体利益受损时的集体抵触情绪 关系网的干扰 33 三 建议方案 3 6 内部招聘 续 内部招聘的主要工作是把合适的人选拔出来 人才的衡量主要是素质的

14、评估 素质包括 基本素质和业务素质 业务素质 基本素质 素质评估的难点是基本素质的考察基本素质是人才的重要特征 它比业务素质即知识和技巧更重要 对将来工作产生的影响要大得多 而基本素质是隐含的 难以发现的 因此 基本素质测评是招聘工作中的难点中之难点 我们通过为各类人员设计素质模型 并固化为软件 通过软件的基本素质测评来为企业识别人才 即相对准确 又方便 34 三 解决方案 达成目标 咨询内容 主要活动 1 有序组织内部招聘活动2 有效地进行人才甄别3 提出明确的用人建议 帮助企业建立招聘管理方案 制度 流程 表格 帮助企业设计内部招聘方案 方法 流程 表格 指导企业组织内部招聘活动帮助企业进

15、行面试为企业用人提供建议设计基本素质测评软件 内部招聘 3 6 内部招聘 续 35 帮助企业整合人力资源 优化主业的人力资源队伍 增加主业的核心竞争力优胜劣汰 为各职位找到最适合的人选统一招聘的标准和要求 使改革顺利进行 三 解决方案 3 6 内部招聘 续 36 四 项目规划 1 项目计划 37 2 项目组织 四 项目规划 项目总监 项目经理 项目小组 项目经理 景成芳 实施顾问 景成芳 刘新珍何稳根 余来文李少荣 杨蕾孔丰赵丽 覃友茂 公司领导 公司项目经理 公司HR部门人员 其他参与人员 38 项目指导者对于项目实施的各个阶段都举足轻重 主要职责有 审批项目计划 并宣告实施 确保项目所需资

16、源的获得行使或监督对项目的考评审批 并签发提交的项目成果为项目成果的推进实施提供有力保证 项目管理者的主要职责有 准备项目计划组建合适的 强大的项目团队为团队成员确定角色 并设定目标确保信息在项目团队中顺畅流动监控工作按计划进展的情况 与 公司项目指导者一直保持示范与联系 公司管理者的主要职责有 审核项目计划 并监控其执行情况协调需要 公司有关部门及人员参加的活动 负责组织提供项目所需的 公司方面的资料 负责 方法论转移的接收工作 负责与 公司的联络 负责根据项目预算安排付款事宜 2 1 职责划分 四 项目规划 39 3 项目成员介绍 四 项目规划 覃友茂 公司总裁 资深顾问 管理学博士经验 有在国家机关 大学 国企 民企 外企工作的经历 曾在深圳两家通信公司担任过高级管理职务 参与过招聘 考评 任职资格 导师制培训 职位分析 定编定岗 成本管理 预算管理 组织设计 战略管理 计划管理和IPD等多个管理项目的开发或指导性工作 拥有国际上最先进的人力资源管理理念与实际操作方法 93年开始涉足管理咨询 已先后为多家企业提供过管理咨询服务 专长 人力资源管理 企业综合管理 跨文化经营项目实践