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1、利用信息化工具进行施工过程的动态成本管理20130605新鲁班读者群主题讨论总结成本管控，是项目管理的核心之一，动态成本管理是施工企业核心业务管理的重要瓶颈。信息化工具能否为施工企业的成本管理添油助力？如何有效实现？2013年6月5日，新鲁班读者群中来自建筑企业高层与信息化技术负责人共计40余位行业专家、企业老总参与了本次讨论，500余人围观了本次讨论，最终形成近1.2万字的群讨论记录。目前施工企业成本核算的现状l 施工企业的成本核算是与企业的管理模式相关的。国企一般都是采用目标成本的管理为主，民营企业可能更多的是收取管理费的方式进行控制。l 各个不同管理主体关注的成本核算重点也不同。总承包企
2、业和劳务分包企业也不同。以总承包企业为例，一般其成本组成模式是分包+材料+机械+管理费等组成。l 现在的企业成本核算本身就是个个性核算，往往受制于项目方式，地域，和费用收取方式。甚至很多时候成本核算就是最后的财务核算。一个项目完了看看利润和支出。l 很难实现动态成本核算，多是事后控制。无对比，不分析。l 很多成本核算往往是项目经理脑子里的那本账，遇到好点的项目经理还好，否则就是一本糊涂账。l 很多大企业，项目经理挂靠企业资质。项目经理其实也不一定就能提前知道成本是多少，就是经验+胆量。l 现在企业在成本核算上最大的问题是项目和总部有一方或者两者都不清楚项目的成本情况。l 我们的困境在于总部过程
3、中看到数据都是赢利的，最后决算才发现亏的一塌糊涂。l 往往通过一个项目核算出来的数据也成为档案“留存”了，很难发挥在下一个项目。目前施工企业成本核算的难点l 成本核算不可能做到完全准确，因为施工成本是个动态成本，且影响因素极多。l 财务核算缺少目标控制。l 预算成本的分解是关键。l 我觉得，关键在于总部管理部门对项目的成本不清晰。如果水平强，完全可以控制项目的目标成本。如果项目在执行过程中，发生了合理的，不可预见的成本增加。目标成本是可以进行调整的。l 总部想清晰，但项目经理不希望太清晰。l 问题是动利益比动灵魂还难。信息化工具进行成本核算l 信息化工具，这里主要是指BIM工具、项目成本管理工
4、具、财务系统也算。l 首先是确定目标，这里包括量、价，然后就是过程中实际成本的归集，这里要求数据及时准确，然后再是数据的分析。l BIM为核对提供基础数据支撑，特别是目标成本。BIM解决的是“应耗量”的问题,这个是成本控制的基础之一。l 项目成本管理工具，则是实现过程中成本的归集，也就是实际成本。l 理想状态是：项目上把发生的每一笔人工、材料、分包、机械、管理费等数据及时录入系统。l 信息工具把人与人的经验传授，变为量贩的数据传授，至少解决了找个可信人的头疼问题目标成本如何合理确认？l 要做好成本，先要把目标成本设置好，再就物资录入合理才能比对控制。量与本企业内部定价。l 目标成本确定是总部和
5、项目经理博弈后产物。l BIM工具确定应耗量，这对目标设定是很重要的。l 当然数据合理肯定有有基础的，有了系统，我可以知道同一个作业，其他项目是多少钱，这就是企业定额的积累，如下图，这就是系统自动挖掘的，项目做的越多，数据积累就越多，这些数据都是基于各项目真实数据而来的，也是制定目标成本的重要依据。实际成本的归集l 实际成本的归集关键点在于怎么确保数据的及时、准确 制度+待遇 企业的硬性要求 还有管理人员的责任心 排除人的因素找路子 平台共享也有无形的约束，数据在服务器收集共享就透明了，有问题大家都看到。l 但我现实中遇到的很多是项目上积极性很高，但成本管理和核算素质太差l 我们更需要傻瓜式的
6、工具，所谓傻瓜式就是你只要把发生的成本录入系统相应的窗口，至于怎么归集、怎么分类都交给系统。l 掌控好公司层面与项目部层面的“关系”，公司应当对项目部进行服务配套的同时，更要体现指导性、监督性，从数据源，流程上“务实”基础数据。数据务实了，分析才有意义。实际成本与中标的合同成本不一致l 现在清单体系、实际成本体系、财务核算体系是不同的几套体系，成本归集的科目也不同，无法实现直接的对比。我们的办法是建立成本分解结构CBS来进行统一。通过CBS，我们就可以将不同体系的清单放在一起进行对比，这是项目成本管理系统的核心实际成本怎么与预算成本进行动态实时分析？l 分析时既要做“定性分析”，更要做“定量分
7、析”，要引导项目部我们分析的终级目的是为了“真实了解自身的竞争力所在，软肋所在。l 基础数据的准确、目标成本的科学合理是基础、过程成本的控制是关键。l 目标成本和实际成本的对比都是基于基础数据来的，其实如果从开工开始就利用信息化工具做目标成本、过程中随时归集实际成本。那过程中随时可以对成本数据进行分析，这就是动态了，不是以前每月交报表什么的，那些报表里的数字鬼才知道怎么来的。l 成本及时归集后，系统里可以调出每一个具体的成本数据，通过信息化工具我们可以分析在每一个CBS上的材料耗量。l 基础数据及时准确，各种视角的分析就简单多了。这些都软件来说都是很容易的实现的。如，谁领的？领了多少？都随时可
8、见。如，谁供应的？供应多少？也是一目了然因为和财务连了，随时可以掌握项目花了多少钱，收到多少钱，这个数据不会被项目想隐瞒就隐瞒。材料管理l 我们实行材料小票控制出入厂材料l 首先，应耗量应该准确计算出，那你采购时就有基准了。材料的领用也是基于应耗量，对领用单位进行控制。l 设立节点控制。l 材料分大宗和零星。超用的原因要追责。l 比如钢筋、混凝土的过磅就是避免飞单的很好措施。l 现场材料控制，采购，门卫，库管，劳务等签票。l 事先精确计划，事中领用控制，事后用量对比。l 限额领料和两算对比。l 推行集中采购也是个好方法。l 还要结合现场分区堆放，避免二次搬运产生费用，进场数量控制，避免场地占用
9、浪费。l 材料控制可以采用“星级控制法”如何解决推广过程中“中层阻力”？l 成本发生就要记录，不记录就没钱，顶多你滞后一两个月不花钱，至少我可以保证一两个月前的数据是真实的吧，习惯了也就好了。l 中层的问题和企业管理模式相关，和企业中层的定位是什么有关。如果都是项目法的项目，中层就是监管的职责了，不直接参与项目的过程管理。我们企业中层现在就是看系统，有问题找项目来解释。l 没必要纠缠中层阻力问题，管理模式的变革总要触动一部分的利益。如果项目经理没有完全统计或者虚报、漏报怎么办？l 要量准了，有了量，市场价相对透明的，虚报很容易被发现了。l 多级核算或者内部审计，多报漏报都是可以发现的，不是什么
10、大问题。l 这个就是困难，我们的办法是和财务打通，漏报，对不起，不能支付了。虚报，通过系统很容易发现。l 比如材料成本，材料员不把到场的材料做验收入库进系统，财务那里就看不到应付数，这时你就不能做材料款支付。l 甚至报销，你不做进系统，财务看不到，也拿不到钱。这样就在很大程度上保证了成本归集的及时性。我们的体会是，一旦和财务联系起来，卡住钱这个脖子，有些事情就好办了。信息化与管理l 方法工具是好地，首先要解决人的思想问题。l 建设规模与管理要求，决定我们的管理深度。l BIM、信息化不是“包治百病”的膏药，他是个促进管理的工具，真正的核心是企业自己的管理模式，在自己管理核心下，运用工具才能事半功倍。l BIM是个好工具，具体的管理还要靠企业的积累。l 我觉得BIM是个好工具；施工管理无论项目和企业需要这样的工具；要把这样的工具用好，需要企业自我的突破和改变；就像一个主义一样过程会有很多冲击和曲折但有些东西必然会来到；何不用这么个工具甚至是别的工具来冲击一下现有的项目管理和企业管理。至少为企业管理打开个看看外面的口子。
