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1、第五讲领导者与企业文化建设 1 本讲的教学目标 理解企业在不同的发展阶段 领导者与管理者应该对如何文化进行管理 建设与变革 2 主要内容 领导者如何创建企业文化领导者如何根植与传播企业文化组织 中年期 的文化管理领导者如何变革组织文化 3 思考 不同的发展阶段 创业 发展 成熟 衰退期 企业的领导者与管理者在文化建设上应该注意什么关键问题 4 导入案例 DEC公司 DEC DigitalEquipmentCorporation 被誉为个人电脑真正的先驱 诞生于1957年 DEC将显示器这一最基本的用户交互设备与计算机嫁接在一起 这些创新使DEC公司在计算机时代开始的时候就站在了较高的起点上 8
2、0年代 DEC公司进入鼎盛时期 1981年 在计算机行业排名仅次于IBM 成为全球计算机业第二大巨头 其创始人凯 奥尔森 KenOlsen 曾登上过1986年10月 财富 杂志的封面 并被评为美国有史以来最成功的企业家1998年1月DEC公司被康柏以96亿美元的价格收购 2001年惠普康柏宣布合并 1998年1月 当时已有40年历史的DEC公司 数字设备公司 被康柏 Compaq 收购 虽然现在距DEC消失已有13年 但很多人仍然没有忘记它 毕竟DEC曾经是惟一能与IBM匹敌的计算机公司 它开创了小型机的时代 使更多的人有能力接触到计算机 5 Schein眼中得到DEC 人工饰物 可视化部分
3、1 成员精神面貌洋溢着热情 强度 活力和急切的感觉2 无处不在的开放式的办公架构3 难以分辨级别的管理布局与互动模式4 高水平的人际对抗 辩论和冲突令人震撼5 创建者奥尔森6 组织的结构层次似乎并不重要 6 信奉的信念和价值观 1 自己思考 做对的事情2 非常重视个人责任感 奉行 谁建议 谁执行 的原则 但是在没有得到他人接受时 不能贸然行事3 每个成员都应该清晰地了解自己的工作 4 争吵并不意味着不喜欢或不尊重对方 5 一个被推荐的新产品的价值一般由工程师是否喜欢它或使用它来决定 而不是由外部的市场调查或市场测试来决定的 6 极力强调与基督教工作道德有关的工作价值观 强调成员之间 以及与客户
4、之间真诚真实的关系 7 基本假设 1 个体是创意和创业精神的最终来源 2 个体能够承担责任并做正确的事情 3 没有人足够聪明到能批判自己的想法 碰撞出真理 4 公司的基本工作是技术创新 这些工作始终是有趣的 5 我们是一个大家庭 成员彼此关心 8 6 销售产品唯一有效的方式是 找出客户的问题是什么并解决这个问题 即使这意味着销售量变少或推荐其他公司的产品 7 人们能够并且愿意承担责任并继续采取行动 而无论它是什么 8 如果有几个产品竞争 那么市场是最好的决策者9 即使公司变得非常大并且出现差异性 保持部分中央控制也比分散更理想 10 DEC公司工程师 最了解 什么是最好的产品 基本假设 9 一
5、 领导者如何创建文化 强有力的信念 能够施加给员工 降低成员的焦虑感 成员的甄选 价值观的匹配规范的制定案例 DEC奥尔森信念造就了最大化的发挥个体的创造力与提高决策质量 10 文化的创建过程 社会化 组织员工适应组织文化的过程社会化的目的 组织 塑造 遵守规章 的好员工 员工 在组织中更好地生存 11 二 领导者如何根植与传播企业文化 领导者经常注意 要求和控制什么领导者对关键事件和组织危机如何应对领导者如何分配资源有意识地角色示范 教授和指导领导者如何分配奖励和职位领导者如何招聘 选拔 晋升和解雇员工 组织设计和结构组织制度和程序组织仪式和典礼物理空间 外观和建筑物的设计重要事件和重要人物
6、的故事组织哲学 信条和章程的正式声明 主要的根植机制 次要的成形和强化机制 12 一 主要的根植机制 Walmart缔造者山姆 沃尔顿的例子员工如何接受领导者信念的植入 根据领导者的情感爆发调整行为从领导不注意的事情中进行推断发现不一致与冲突 然后进行判断 1 领导者经常关注 要求和控制的方面 13 2 领导者对关键事件和组织危机的反应小汤姆 沃森对犯错的态度 张瑞敏砸冰箱 强生的泰诺胶囊事件 奥尔森危机时的态度3 领导者如何分配资源 管钱的态度与常规做法4 有意识地角色示范 教授和指导 领导者外在行为的重要性5 领导者如何分配奖赏和职位 表明哪些是重要的6 领导者如何招聘 选拔 晋升和解雇员
7、工 重要的根植与强化机制 14 二 次要的成形和强化机制 组织设计和结构分权 集权化程度 团队化作业等组织制度和程序可以使领导者的 注意 变得正式化 进而起到强化作用组织仪式和典礼 先有信念再有礼仪物理空间 外观和建筑设计潜移默化地强化领导者的信息 如果没有明确的管理 可能会滋生亚文化 重要事件和重要人物故事如果没有既定的信念 流传起来不同的人会有不同的理解 组织哲学 信条和章程的正式声明往往声明的只是与公众衔接的部分意识形态 是对那些不能被遗忘的基本信念的提醒 15 在组织的成长阶段 组织的设计 结构 建筑 仪式 故事和正式声明等都是文化的强化者 而不是文化的创建者 它们是文化根植的次要机制
8、 只要当它们与前面的主要机制保持一致时 才能奏效 一旦组织趋向成熟和稳定 这些机制也同样会成为主要的创建文化的机制 限制到未来的领导者 16 三 组织中年期的文化管理 处于中年期的组织 一方面领导者文化的传播力量会弱化 另一方面企业会因为不断的发展 经历一个分化的过程 即随着人员 顾客 商品和服务的增加 会有一些小的单位的建立与发展壮大 并在各单位的领导下创建它们自己的文化 即亚文化 此阶段领导者文化管理的重点是对分化的亚文化的管理 17 职业 职能分化区域分化产品 市场与技术的分化部门分化职级分化 18 一 以职业 职能为背景的亚文化不同亚文化的差异来源于职业的教育背景 以及选择不同职业的个
9、性差异 还有职业的社会化影响 领导者亚文化分歧的应对了解亚文化的存在员工轮岗创建跨越边界的团队沟通为王谦恭的态度 认识与尊重亚文化的差异 能够对差异进行整合与协调 19 二 以不同区域为背景的亚文化 三 以不同产品 技术或市场为背景的亚文 四 以不同事业部为背景的亚文化 五 以不同管理层级为背景的亚文化案例 联想的文化整合问题 20 四 领导者如何变革组织文化 所列机制在后面阶段依然会生效 只是新近增加的机制更为有效 21 1 通过普遍的发展和特殊的发展进行渐进式变革普遍发展 一些价值信念在行动中会发生演进与变化 DEC 做正确的事情 做特定团队想做的事情 特殊发展 源于组织对外界特殊环境的适
10、应 以及不同部门对环境的适应 亚文化由此酝酿 22 2 通过洞察问题进行小的变革演进 文化的自省与修正 前提 领导者有洞察文化劣势的意识 并愿意去介入改变3 对具有不同文化特质的人进行系统的晋升 混合变革法 这样的人属于旧文化 但是是新生文化要素的代表4 从选定的亚文化中进行人员的系统晋升 混合变革法 的延伸 它在组织的发展中期更为有效 23 5 通过技术引导变革引入新的工作的方法 促使人们产生一种有别于以往的思维方式和行为方式6 引进外来者进行文化变革 1 组织绩效降低 市场失败 组织产生危机感 成员有强的焦虑感 2 支持旧文化的规章 信念和一些象征物开始崩溃 3 组织为了解除危机从外部引入具有新文化信念的领导者 4 旧文化的拥护者与新的领导者之间产生冲突 5 危机缓和 新领导赢得信任 新领导在冲突中获得成功 新的文化开始得到根植 并通过一系列的活动得到强化 24 7 通过丑闻或神话破灭进行文化变革组织对外宣称的价值观与指导日常实践的真实的价值观不一致 长此以往会出现丑闻与危机8 通过转型进行文化变革转型 即文化转换 需要坚定的变革领导者来发起 强迫 是转型的关键9 通过合并与收购进行文化变革 战胜或优化 10 通过重组与复兴进行文化变革 案例分析 郭士纳实施的IBM文化变革 25
