《TOM全面品质管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TOM全面品质管理（250页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 TQM 全面质量管理 讲师 熊鼎伟 2 内容简介 第一讲 落实TQM 植厚竞争力第二讲 戴明十四要点第三讲 方针管理第四讲 部门别管理第五讲 日常管理第六讲 过程管理第七讲 机能别管理第八讲 质量管理体系第九讲 质量改进第十讲 质量成本 3 第一讲 落实TQM 植厚竞争力 讲师 熊鼎伟 4 戴明连锁反应图 改进质量 较少重工 较少犯错减少延迟与阻碍减少材料浪费进而成本降低 生产力提高 更好的质量与更好的价格抢占市场 在世界上屹立不动 提供更多的工作机会 5 微利时代的困境 通过管理 降低成本的好处 同样的品牌下 可获得更高的利润 同样的利润下 更具有竞争优势 原人材工料成价本格 市售场价
2、利润 6 胜出之道 竞争力决定胜负经营质量 是竞争力提升的关键通过TQM来达到创造性 高质量 高效率的体质 是这个时代的趋势 美国经济实力的恢复 是致力于TQM的胜利 日本战后经济腾飞的奇迹 TQM成功运用的结果 7 TQM对今天中国企业的作用 从企业长期生存发展的战略高度 制订以质量为中心的经营方针 建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系 对这个体系进行统计过程管理 培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统 任何有良好管理的国家 只要有人才 能够发挥才智 找对市场 就不会贫穷 8 戴明对TQM的贡献 1946年美国质量管理学会 ASQC 成立1947年开始将TQM的观念带到日本1951年
3、设立戴明奖1954年日本产品质量已进入世界前列1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础 9 谁在实施TQM 美国MB奖 MalcomBaldrige 也称波多里奇奖 美国总统计克林顿评价MB奖 反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态 它也是家庭应该学习的方法 是美国慈善机构 宗教团体 学校等所有团体应该学习和研究的方法 当然 政府也应当身体力行 1997年 美国MB奖评判标准的封页上写道 美国是世界上最具竞争力的国家 而质量是维系这一状态的关键 在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面 MB奖发挥重要作用 10 谁在实施TQM 日本经营质量
4、奖 1951年 设立戴明奖 1995年 设立日本国家质量奖中国国家质量奖 2001年设立 随后出版了 GB T19580 GB T19579 11 质量管理简史 1800年代质量是检验出来的 1930年代质量是制造出来的 1950年代质量是设计出来的 1980年代质量是管理出来的 二十一世纪 TQM TQM的核心顾客满意 12 TQM概念 全面质量管理TQM TOTALQUALITYMANAGEMENT 为达到经营的目的 必须结合公司内所有部门全体人员协力合作 构成一个能共同认识 易于实施的系统 并使工作标准化 且使所订的各种事项切实执行 使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理 全面
5、全员 全过程 全方位 13 什么是重要的 企业方针政策 决定企业的竞技场企业管理体制 企业核心竞争力所在企业员工素质 企业的根本 14 健全体质的TQM 顾客导向的体质领导统御的体质全员参与的体质重视过程的体质系统导向的体质持续改善的体质重视事实的体质重点指向的体质 15 顾客导向 KANOMODEL凯诺模型 滿意 不滿意 充足 不充足 WANTS MUST NEEDS REVERSE 基本需求 性能需求 兴奋型需求 16 客户导向 17 领导统御 如何实现1 1 2的管理效应呢 18 全员参与 能力 意愿 绩效 0 100 0 0 0 100 19 过程方法 过程 输入 输出 条件 结果 转
6、换法则 Y f x 20 系统管理 相互作用的诸要素的综合体就是系统 系统工程 系统管理 输入 过程1 输出 输入 过程2 输出 这里输出的是什么呢 21 事实决策 表单记录 报表 数据分析 有效资讯 改进对策 分析的方法 22 第二讲戴明十四要点 讲师 熊鼎伟 23 品管史上里程碑级大师 休华特 Shewhart 管制图 PDSA循环戴明 Deming 传播 发展休华特的思想方法 TQC的奠基人朱兰 JosephM Juran 提出质量管理三步曲 计划 控制 改进 提出质量的适应性 名言 生活在质量大堤之下 24 1 建立恒久目标 持续改善产品和服务 创新研究与培训持续不断地改善产品和服务维
7、护既有的设备工具模具 并 25 2 采用新哲学 质量必须成为一种信仰 以顾客为中心 管理结构大幅转型 进步就是本公司最重要的产品 26 3 停止对大最检验的依赖 质量不是来自检验 而是来自于不断的改善过程 检验必须由专业人士进行 不可只靠三脚猫功夫 无误不代表完美 不断减少变异当然会使总成本下降 但两件同样符合规格的产品 其最大的差异却在于 一件能用 一件不能用 27 4 不再仅以价格作为采购的考评标准 这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥这种态度会让买主不停地转换卖主会造成我们对规格越来越依赖 规格反成为持续改善的障碍 价格本身毫无意义 如果我们无法用它来衡量进料质量 28 5 持续不断地改
8、善产品与服务系统 改善不是一件一劳永逸的事情 很多的奖励都是 灭火 奖 不算是系统改善 想办法符合规格也无法带来持续的改善 只能确保现状 发现某个地方失控 并予以排除 不过是将过程推回到原始状态 过程本身并未改善 29 6 训练 再训练 母鸡带小鸡的方法仍然存在把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难只要没有进入稳定状态的员工 都不应该停止训练 30 7 实施领导 管理者的职责就是领导别人 帮助员工把工作做得更好下属犯了错 那是上司的责任只有不适合的工作 没有不适合的员工 消除妨碍员工以工作为荣的因素 强调数字 不重质量 只求速度 不求正确 花太多的时间去重工 工具不良 来料问题 对员工的建
9、议置若未闻 31 8 排除恐惧 许多人不敢承认自己的错误 以致它们无法改正 在大多数受雇者心中 维持现状才是唯一安全的作法 很多无法解决的问题 向领班提出后 非但无法解决 反而会被领班将名字列在黑名单上 管理者要培养员工对管理层的信心 32 9 拆除部门藩篱 多头马车四处跑在现行的制度下 到了决定性的一刻 如果非要某人下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行 他一定会以自己为优先的 每个人都在这套制度下工作 创造这套制度的 正是管理阶层自己 33 10 避免对员工喊口号 说教或设定工作目标 管理者只会提出目标 去不能提供达成目标的方法 标语口号的意思是 只要员工够努力 就可以做得更好 系统不稳
10、定 什么都有可能发生 34 11 消除数字定额 总会有一半人在平均线以下 另一半人在平均线以上 没有计划的目标 是毫无意义的目标 一套创造气氛 能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度 将远胜于以产量来衡量员工的东西 35 12 排除妨碍追求工作荣誉的因素 倾听员工的声音 回复 解决员工提出的问题 赋予员工更多的权利 36 13 实施生动的教育与再训练计划 持续学习以适应新材料 新工艺的出现让员工有能力承担新的工作 肩负新的责任任何层次的人员都必须学习一些简单的统计知识 37 14 采取行动 完成转型 高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点高级管理人员必须对过去的表现觉得难过 不满 还要有变革
11、的勇气最高管理层要能过研讨会及其他方法 向公司内 关键的多数 员工解释 让他们了解为什么变革是必要的 且与每个人息息相关 每个活动都是一个改善过程 38 第三讲 方针管理 讲师 熊鼎伟 39 经营者的态度决定一切 高层领导要宣示决不退缩的决心 高层领导必须为全公司注入灵魂 高层领导亲自参到现场来提高经营的质量 40 方针的产生 公司方针 使命与目标 经营理念 处世作风 个人信仰 41 方针与方针管理 方针 方针管理 表明从现在起应朝哪里前进 指明路线和方向 方针也是战略 自发地 有效地达到方针目标的活动 表明方针 为完成方针制定目标和对策 并有效地完成的活动 42 竞争优势分析 企业经营策略定
12、位分析 外在威胁 threats 外在机会 opportunities 内在劣势 内在优势 weakness strengths 43 竞争分析指标 质量 合格率 稳定性成本 经营成本交期 准时率服务 客户抱怨士气 提案 创新组织 运作效率资金 周转能力产品 获利率市场 定位 占有率产销 成长率环境 行业市场容量 44 经营理念与方针体系图 公司基本方针 年度经营方针的展开 经营理念公司信条经营基本方针 长期构想董事长 公司中长期计划 总经理年度方针 年度经营计划 各部基本方针 各部长期计划 年度经理方针 课长方针 组 班长重点管理改善事项 日常管理P D C A 总经理方针 经理方针 课长方
13、针 目的 手段 目的 手段 展开 展开 45 案例分析 忙是应该的吗 问题在哪里 黄副总在工厂里二十几年的时间了 是生产技术的权威 主要负责生产与工程技术方面的管理 工作下面是某天的工作情景 黄副总从车间巡视完 刚坐下来 制造二课的刘课长就过来请示问题 XX产品的外观有些白点 可不可以生产 黄副总如此这般地指示一番之后 刘课长领命而去 过了不到十五分钟 钟主任又来请示 客户要的样品 某个尺寸达不到要求 怎么办 黄副总又如此如此一番 解决了钟主任提出的问题 不一会 负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况 黄副总略作沉思 将决策方案告诉了赵小姐 跟往常一样 黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟
14、公司没有他 真的不行了 46 第四讲 部门别管理 讲师 熊鼎伟 47 部门别管理的流程 要如何做 有能力去做 知道做得如何 知道如何改善 标准化教育训练差异分析QC小组改善 健全的体质 48 部门别管理的要点 明确划分各单位职责适当授权部门方针展开贯彻日常要项的管理 49 以客户为中心考虑工作内容 确定你的客户了解你的客户需求为客户提供什么服务服务内容要项制作部门职责表 50 谁可能会是你的客户 外部 客户 政府 总公司内部 上司 平行部门 你的下属 关键问题 你的输出 谁接来收 51 确定你的客户 职位 包装组组长上司 车间主任下属 包装工 52 我们能为客户提供什么服务呢 职位 包装组组长
15、上司 车间主任下属 包装工 53 工作职责表 部门 生产车间职务 包装组长姓名 陈洁 54 工作职责表 部门 品保职务 QE姓名 王新源 55 授权 1 何谓权限执行职务 以达成任务所必要的权力范围 2 何谓授权主管将所有权限的一部份 交付给部属 亦称委让权限 就部属立场 接受主管交付的部份权限 则称受权 56 授权所表现的意义 责任与部属共同承担 赋予部属完成工作的权力 让部属分享决策之权 给予部属达成目标所需的行动的自由 57 为何要授权 培养人才 主管可以专心于重要事项 有发现部属能力的机会 使能做出更好的工作成果 使工作的处理更迅速 提高部属工作情绪 58 授权的前提 作业流程标准化作
16、业结果授权者能掌控 59 授权原则 1 权责相对 均衡不偏 2 授权不授责 上司立场 敢于授权培养担当能力 3 受权受责 属下立场 勇于负责 60 主管授权时的心理障碍 自认为自己最能干 怕部属做不好 增加麻烦 固执自己那套方法 害怕威胁到自己的地位 不懂得怎么授权 61 部属受权时的心理障碍 不喜欢卖力 没有自信 怕受批评 62 授权的顺序与方法 决定授权的工作 原则上 以经常性工作及不会影响整个部门的次要工作为对象 物色适当人选 使适合的人有准备 授权后工作的管制方法 结果及重要过程的掌握 63 权限一览表的订定 业务项目栏 记入本单位为有效执行职务 期待更改或明确权限的项目 于权限栏拟定各有关阶层人员的权限 表拟案 表审核 表核准 表报告 相关部门栏记入须照会的部门名称 相关标准栏记入有关之标准名称 呈上级认可后实施 若发现不妥 则检讨修订 64 授权一览表 65 部门方针展开 方针政策 公司目标 部门目标 小组目标 个人目标 66 工作计划拟订 工作计划是达成工作目标的行动准则工作计划包括过程目标和结果目标过程目标可能是下属的结果目标 67 贯彻日常要项管理 认识到日常要项管理
