SH目标管理技术的原理分析

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1、SH目标管理技术 请各位思考 您在您的企业管理实践中 让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么 为什么 1 1 企业面临的问题 企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序 企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析 企业管理面临的问题 1 核心问题 如何让员工明确企业发展目标 并协调统一员工的意志行为 以共同努力实现企业发展目标 2 激励问题 如何把企业的发展目标或管理者的目标 转化为被管理者的目标 使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作 3 绩效考核问题 三大问题 如何实现绩效考核标准量化 如何实现多项职责的综合平衡 如何实现不同岗位绩效水平的横向比较 4 企业创新

2、问题 如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱 并推动企业获得市场竞争优势 5 团队建设问题 如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一 以实现1 1 2的团队整体业绩水平的提升 6 学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个有机整体 能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应 以抓住更多的市场机遇 躲避市场危机 实现企业自身的稳定发展 7 授权问题 如何进行充分有效的授权 保证责权利平衡 以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性 并变这种积极性和创造性为企业现实的发展 8 沟通问题 如何及时有效地把握员工的意志想法 并实现对企业 员工意志利益的双重认同 以实现共赢基础上的共同发展 9

3、 管理规范问题 如何建立一套系统完整 内容协调的企业管理制度 以协调统一企业上下左右的意志行为 使之像一个统一的有机体一样行动 10 人际关系融合问题 如何消除企业上至董事长 下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾 使之休戚相关 荣辱以共 以消除组织内耗 1 3 绩效考核必须解答的问题 1 3 1 企业业绩是从哪里来的 个人业绩函数 S r g a vR dS 员工个人业绩 r 资源乘数 为员工所在岗位职责确定的可控制资源 中层管理人员的大 g 员工能力 其值中层管理人员比一般员工大 a 岗位吸引乘数 其值中层管理人员比一般员工大 v 岗位竞争乘数 为竞争同一岗位的人数 其值中层管理人员比一般

4、员工小 R 经营剩余分享系数 其值中层管理人员比一般员工大 d 外部干扰损失 其值中层管理人员比一般员工小 1 3 1 2 个人业绩函数分析 企业业绩函数 E Si 1 1 D f ri gi ai viRi i 1 2 3 n E 企业业绩 D 授权干扰系数 f 管理层次数 n 企业员工数 1 3 1 2 企业业绩函数分析 1 3 2 五大常规问题 Why who What When How 不以个人好恶为据 是否公正 评价人不脱离事实 是否客观 不以个人对受评人之不了解 对受评人给予不置可否的中间等级 是否准确 不以不合理的工作要求 作为受评人考核的标准 是否公平 不以受评人的一日之过 而

5、忽略其九日之功 是否全面 1 3 5 1 绩效考核的最高标准 10字标准 1 3 6 绩效考核的困难 三大困难 标准量化 综合平衡 横向比较 1 3 8 1 绩效考核的关键环节是什么 沟通 再沟通 二 SH目标管理技术的原理分析 2 1 基本概念 管理不等于指挥 控制或约束 计划 组织 人事 协调 控制是管理的过程 不是管理本身 管理是通过他人做好工作的意志行为 管理是对自身资源的一种放大术 是四两拨千斤的技术 管理是交换 但又不仅仅是交换 2 1 1 什么是管理 目标管理不是计划管理 Managementbyplanning 目标管理不是对目标的管理 Notmanagementofobjec

6、tive 目标管理是通过目标实现管理 Managementbyobjective 目标管理是管理者通过激励机制的作用 把企业组织或管理者的目标 转化成被管理者的目标 以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术 2 1 2 什么是目标管理 关系平等的目标拉式管理 2 1 3 科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型 SH的含义为Subjective ismHumanity 主体主义人性化的 SH目标管理技术的理论前提 人是一种主体性存在 2 1 4 1 什么是SH目标管理技术 人生游戏 自我意识 自我决定 自我肯定 自我中心 无限欲望 自我

7、异化 2 1 4 1 1 主体主义人性假设的六大规定性 SH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术 SH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等 SH目标管理技术尊重被管理者的权力 地位 价值和尊严 SH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合 SH目标管理技术是SM管理模式的操作技术 2 1 4 2 什么是SH目标管理技术 2 2 SH目标管理技术的原理 2 2 1 用户评价的约束原理 与利益独立 责任完全的用户之间的联系 是一种商品交换关系 是一种硬约束关系 谁能抱怨客户不识货 2 2 1 用户评价的约束原理 2 2 2 自主选择的负责原理 谁也不会对自主选择的结果有怨

8、言 抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招 2 2 2 自主选择的意志作用过程 意志实现 意志坚守 意志改变 2 2 2 非自主选择的意志作用过程 2 2 3 边际对比的激励原理 边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大 生 死 失 辱 任何人都会做出求生 求得 求荣的选择 2 2 3 边际对比的激励原理 得 荣 2 2 4 1 变化比率的比较原理 没有基数差别 没有量纲差别 才能进行真正的比较 持续不断的发展变化比率的比较 会把前提条件上的差异弱化得微不足道 变化的比率 买卖发大财 每人发5张牌 选花点最大的一张 不分花色 确立为基标 亮在一边 不能换 牌主将其余4张用于与他人交换

9、 交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选择的基标 若违犯 交换对象可从他的牌中选择任何一张交换对象需要的牌 第一市开始 限时1分钟 由牌主自由选择与人交换 看谁能以最快的速度通过交换实现花点数的最大增加 花点呈循环增加 依次为1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 最后以基标X为准计算 分别为X 1 X 2 X 3 X 4 假设X为5 换牌结束后的牌为8 9 12 12 其得分为2 2 4 5 13 得分不计第二轮 若最后的牌有小于基标的 计为负分 比如上例 若4张牌为3 6 9 13 其得分为 3 1 1 4 1 把最大花点牌确立为基标 第二市开始 限时1分钟

10、 第二市计分后确立第三市的基标 第三市开始 限时1分钟 第三市计分 三市累计得分最高者为胜 买卖发大财 记分表 2 2 4 2 变化比率的比较原理 例 以成本费用率降低率为核心目标值进行计算 某销售公司实现销售收入1000万元 销售费用为120万元 包括销售人员工资奖金和福利开支 广告费 人员办公费 旅差费 公关交际费 其销售费用率为120 1000 12 实施目标管理 销售公司经理制定了当年降低10 的销售费用率的目标 当年销售费用率为12 1 10 10 8 假设销售收入不变 销售费用只有不超过120 1 10 108万元才能达标 若销售公司经理又制定了下年降低8 的销售费用率的目标 下年

11、销售费用率为10 8 1 8 9 936 假设销售收入不变 销售费用只有不超过108 9 936 107 3008万元才能达标 例 以利润率的增长率为核心目标值进行计算 某事业部实现税后利润率1500万元 全年平均占用资金10000万元 其利润率为150 实施目标管理 事业部经理制定了当年提高10 的利润率的目标 当年利润率为15 1 10 16 5 假设资金占用增加了5000万元 当年利润只有达到 10000 5000 16 5 2475万元才能达标 若事业部又制定了下年增长5 的利润率的目标 下年的利润率为16 5 1 5 17 325 假设新增加投资5000万元 下年利润只有达到 150

12、00 5000 17 325 3465万元才能达标 2 2 4 3 变化比率的比较原理 例 以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算 某公司实现税后利润率4000万元 自有净资产20000万元 其利润率为20 实施目标管理 公司总经理制定了当年提高10 的利润率的目标 当年投资回报率为20 1 10 22 假设追加投资 增加净资产5000万元 当年净利润只有达到 20000 5000 22 5500万元才能达标 若公司又制定了下年增长5 的投资回报率的目标 下年的投资回报率为22 1 5 23 1 假设又新增加投资 新增净资产10000万元 下年净利润只有达到 25000 5000 23 1

13、6930元才能达标 2 2 4 4 变化比率的比较原理 2 2 5 持续改善的创新原理 千斤顶原理 持续累加的小变化也可创造出大奇迹 老办法只能创造老业绩 要创造新业绩 必须有新办法 2 2 6 目标分类的整合原理 分类是综合平衡的基础 细分其类 才能凸现其各自的价值 各自的价值得到了应有的体现 整合也就实现了 第一步 分析工作形成的产品和服务的用户 根据用户类型理清岗位工作的全部职责 第二步 把所有职责按照用户要求都设立成管理目标 第三步 将所有目标划分为四类 一是核心目标 即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标 企业的核心目标可集中概括为三类 企业投资回报率的增长率 利润率的增

14、长率 成本费用率的下降比率 2 3 5 1 目标分类整合的方法 其一是企业投资回报率的增长率 即企业全年净利润与企业净资产的比率 相对上年的增长变化率 它反映的是投资回报的变化情况 这是企业经营领导人普遍选择的核心目标 其二是利润率的增长率 即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率 相对上年的增长变化率 它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标 其三是成本费用率的下降比率 它反映的是工作效率的变化情况 即履行其工作职责所花费消耗的人 财 物数量与职责关联业绩的比率 相对上年的降低变化比率 它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标 2 3

15、5 1 目标分类整合的方法 二是由核心目标分解而来 能保证核心目标得以实现的有量纲指标 它们的达标直接是核心目标的达标 这就是指标目标 三是常规性的岗位工作职责 根据其用户分类 确立为责任目标 四是非常规性的临时性工作任务 包括突击性 阶段性工作和上司临时交办的工作 它可以确立为项目目标 把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标 2 3 5 1 目标分类整合的方法 第四步 对核心目标和非核心目标分类分别考核 对非核心目标只进行过程性的月度考核 实行两档记分考核 分别记为不达标 达标两个绩效水平 对核心目标只在年终实行三档记分考核 分别为不达标 达标 超标三个绩效水平 第五步 年终总评把

16、核心目标考核成绩与月度非核心目标的考核成绩 综合起来计算总的绩效考核得分 2 3 5 1 目标分类整合的方法 全胜集团上年经营总收入为22亿元 人力资源总费用为440万元 其中包括26人的人头费 办公费 房屋设备费 招聘广告费 培训专家费 外出学习费等 其人力资源费用的经营收入比率为440 220000 0 2 人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率10 的核心目标 即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比率为0 18 集团当年的经营收目标为30亿元 其人力资源总费用最高为300000 0 18 540万元 净降费用60万元 其具体分解如下表 2 3 5 1 目标分类整合的方法 2 3 5 1 目标分类整合的方法 2 2 7 目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的 而意志又是需求或叫欲望诱导的 需求和欲望本身就是一种缺失 谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标 对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小 直接反映为目标明确的程度 因此 明确的目标 具有坚定人的意志 诱导人的行为的作用 2 2 7 目标明确的行为原理 2 2 8 广泛参与的融合原理 参与就是信任 信任是融合关