OEC海尔管理法知识

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1、1 海尔管理模式 OEC管理法 日事日毕 日清日高 2 OEC管理法的基本内容OEC管理法基本思想OEC管理法的构成OEC管理法的表现形式与运行程序OEC管理法运作效果分析怎样学习海尔 3 OEC管理法基本思想一 海尔管理的五个发展阶段二 海尔发展定律 斜坡球体论三 OEC管理法的基本思想1 OEC管理法2 OEC管理法的五个结果 1 总帐不漏项 2 事事有人管 3 人人都管事 4 管事凭效果 5 管人凭考核四 OEC管理法的基本原理 4 一 海尔管理的五个发展阶段 5 二 海尔发展定律 斜坡球体论 A F动 F阻M A 企业发展的加速度M 企业的规模 F动 企业发展的动力之和 F阻 企业发展

2、的阻力之和 F动1 基础管理 OEC F阻1 来自企业内部员工的惰性 F动2 优质产品 优质 F阻2 来自企业外部竞争对手的压力服务 先进产品的研发能力 F动3 创国际名牌 具有竞争力的网络优势 6 海尔认为 当 F动1 F阻1和 F动2 F动3 F阻2时向上的加速度增大 企业将加速发展 显然 日事日毕解决管理的问题 F动1 F阻1日清日高解决管理的问题 F动2 F动3 F阻2OEC在管理上的深层含义有三点 1 企业管理是企业成功的必要条件2 抓管理要持之以恒3 管理是动态的 永无止境的 7 三 OEC管理法的基本思想 1 OEC管理法 O overallE everyoneeverythin

3、geverydayC controlandclear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理 简称 日事日毕 日清日高 OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管 所有的人都管事 所有的人都有工作内容 并按规定执行 8 实施OEC管理达成5个结果 1 总帐不漏项 是海尔模式实施的基础 它是指把企业内所有的事务按事 软件 与物 硬件 分两类 建立总帐 使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中 确保体系完整 无漏项 9 2 事事有人管3 人人都管事 是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员 并制定各级岗位职责及每件事的工作标准 为达到事事控制的目的 每个人根据其职责建立工

4、作台账 明确每个人的工作范围 工作内容 工作标准 计划进度 完成期限 考核人 价值量等 为确保其完整性 台账由上级主管审核生效 10 4 管事凭效果5 管人凭考核指人在实施过程中 必需依照台账的要求 开展本职工作 每人进行创造性的发挥 对管理人员是月度账加日清表控制 每天一张表 明确一天的任务 下班交 没有完成说明原因 对一线工人 用3E卡控制 检查人员2小时一填 日清时 将结果与标准一一对照并记录 11 海尔OEC管理的内容 一个基本思想 全面管理控制二个基本方法 目标分解 日清三个支持系统 目标系统 日清系统 激励系统三个基本原则 闭环原则 比较原则 优化原则四项闭路循环 PDCA六个区域

5、分解 决策 分厂 职能 班组 岗位 全员六个帐表形式 三本帐 三个表七项考核内容 产量 质量 设备 物耗 工艺 文明 安全九个落实要素 5W3H1S where when what who why how howmuch howmuchcost safety 12 四 OEC管理法的基本原理1 目的 OEC 的目的是 日事日毕 日清日高 以求把问题控制在最小范围 解决在最短时时 把损失降到最低程度 以保证在 永远在变 的市场竞争中取胜2 适用范围 公司各部门 3 名词解释 O Overall全方位 E Every每人每天每件事 C Control Clear控制和清理4 OEC的思路与精髓 O

6、EC的思路是 盯住市场 提高目标 事事日清 不断纠偏 OEC的精髓是 用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围5 OEC的具体含义一个核心 根据永远在变的市场 不断提高目标 二个基本方法 日清工作法 区域管理工作法 三个基本原则 闭环的原则 比较分析的原则 不断优化的原则 三个体系构成 目标体系 日清体系 激励机制 六个典型管理法 岗位管理 班组管理 分厂管理 职能部门 经营决策管理 全员激励管理 13 OEC管理法的构成一 现代管理思想与管理思维二 OEC管理法构成1 目标标准体系2 日清控制体系3 有效激励体系 中国最庞大的数据库下载 14 一 现代管理思想与管理思维 管理是计划 组织 用人

7、 激励及控制组织机构内的人员以及使用其它资源达成组织目标的过程 五大职能 计划 组织 用人 控制 激励资源 人 观念 财 信息 物 时间 企业管理的内容 战略管理 管市场 目标 策略 资源 行动 运作管理 管生产 标准 流程 责任 方法 15 二 OEC管理法构成OEC管理法由三个系统构成 目标系统 日清控制系统和有效机制系统 它是海尔生存的基础 是海尔对外扩张 推行统一管理的基本模式 也是海尔走向世界的资本 16 1 目标标准体系 1 根据企业发展方向 市场竞争需求确定合理的目标 如 海尔的三大发展战略 2 进行目标管理 将企业的大目标分解到各部门 再分解到每个员工的身上 3 目标特征 指标

8、具体 可以度量 将量化值编成小册子 目标分解到人 责任人 主管人 配合人 审核人等 如 冰箱有156道工序 545项责任都落实到人 并规定第一道工序不出废品 4 做到管理不漏项 事事有人管 人人都管事 并将责任人 检查人明确显示出来 5 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么 按什么标准干 如何获得优秀标准 17 2 日清控制体系 1 日事日毕 当天发生的问题 当天解决 2 日清日高 要求职工坚持每天提高1 70天工作水平可提高一倍 3 日清方法 自清 职能管理部门现场复审 自检 互检 专检 4 复审中发现的问题 随时纠偏 连续发现不了问题 必须提高目标值 18 3 有效激励体系 1 激励

9、原则 公平 公正 公开 2 通过3E卡 每天公布每人的收入 工资公开 使员工感到相对公平 3 制定合理的计算依据 对每个岗位量化考核 使劳动与报酬直接挂钩 报酬与质量直接挂钩 19 1 目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标 目标提出的高度必须依据市场竞争的需要 低于竞争对手就毫无意义 海尔刚开始生产冰箱时 确定争中国第一的目标 1988年夺得了冰箱行业第一块金牌 随即又确定创国际名牌的目标 从出口策略上僵持先难后易 先进入发达国家 形成高层建瓴之势 再进入发展中国家 目前产品已出口102个国家和地区 1 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法 分解为各部门的子目标 再由子目标分解

10、为每个员工的具体目标值 从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上 在日清日高管理法中 目标的建立有这样几个重要特征 1 指标具体 可以度量 如在质量管理上 海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子 小到一个门把螺钉上不好都有明确规定 20 2 目标分解时坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行分解 明确规定主管人 责任者 配合者 审核者 工作程序 见证材料 工作频次 从而做到企业内的每件事都有专人负责 使目标考核有据可循 海尔对每一台冰箱的156道工序 从第一道工序开始即规定不准出二等品 3 做到管理不漏项 企业中的每件物品 大到一台设备 小到一块玻璃 都规定具体的责任人 并

11、在每件实物旁边明显标示出来 保证物物有人管理 不但车间 办公室的玻璃 就连材料库的1964块玻璃 每块玻璃上也均标有责任人 这样一个目标系统就保证企业内所有工作 任何一件事情 任何一样物品 都处于有序的管理控制状态 企业内的所有人员 上至总经理下到普通工作人员 都十分清楚自己每天应该干什么 干多少 按什么标准干 要获得什么样的结果 从而保证了企业各项工作的目的性和有效性 减少了浪费与损失 21 2 日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统 海尔在实践中建立起一个每人 每天对自己所从事的每件事进行清理 检查的 日日清 控制系统 它包括两个方面 一是 日事日毕 即对当天发生的各种问题 异常

12、现象 在当天弄清原因 分清责任 即使采取措施进行处理 防止问题积累 保证目标得以实现 如工人使用的 3E 卡 就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果 二是 日清日高 即对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 日清 控制在具体操作上有两种方式 一是全体员工的自我日清 二是职能管理部门 人员 按规定的管理程序 定时 或不定时 地对自己所承担的管理职能和管理 22 对象进行现场巡回检查 也是对员工自我日清的现场复审 组织体系的 日清 控制 可以分为生产作业现场 车间 和职能管理部门的 日清 两条主线 两者结合就形成了一纵 一横交错的 日日

13、清 控制网络体系 无论是组织日清还是个人自我日清 都必须按日清管理程序和日清表进行清理 并将清理结果每天记入日清管理台帐 日清体系的最关键环节是复审 没有复审 工作只布置不检查 便不可能形成闭环 也不可能达到预期效果 所以在日清中重点抓管理层的一级级复审 复审中发现问题 随时纠偏 在现场设立 日清栏 要求管理人员每两小时巡检一次 将发现的问题及处理措施填在 日清栏 上 如果连续发现不了问题 就必须提高目标值 23 3 有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件 海尔在激励政策上坚持的原则 一是公开 公平 公正 通过 3E 卡 每天公布职工每个人的收入 不搞模糊工资 使员工心理上感到相

14、对公平 二是要有合理的计算依据 如海尔实行的计点工资 从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评 并且根据工艺等条件的变化不断调整 所谓 计点工资 是将一线职工工资的100 与奖金捆在一起 按点数分配 在此基础上 又进一步在一 二 三线对每个岗位实行量化考核 从而使劳动与报酬直接挂钩 报酬与质量直接挂钩 多劳多得 24 在激励的方法上 海尔更多地采用及时激励的方式 如在质量管理上利用质量责任价值券 员工们人手一本质量价值券手册 手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题 并针对每一个缺陷 明确规定了自检 互检 专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱 质检员检查发现缺陷后 当场撕价值

15、券 由责任人签收 操作工互检发现的缺陷经质检员确认后 当场予以奖励 同时对漏检的操作工和质检员进行罚款 质量价值券分红 黄两种 红券用于奖励 黄券用于处罚 25 OEC管理法的表现形式与运行程序一 OEC管理法的表现形式 三本帐 1 第一本帐 公司管理工作总帐2 第二本帐 管理工作分类帐3 第三本帐 管理工作明细帐二 OEC管理法的三个表 日清控制表 1 OEC现场管理日清栏 职能管理日清栏 现场一级大表 2 3E卡3 海尔现场管理日清表三 3E卡的内容1 3E卡日清的七项内容及标准2 现场七项日清和职能日清内容四 日清工作三原则1 比较分析的原则2 闭环原则3 不断优化原则五 日清的工作两目

16、的1 日事日毕2 日清日高六 日清管理自下而上的程序 三段九步 七 海尔OEC激励系统 26 三本帐 是指公司管理工作总帐 分厂 职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐 管理工作总帐技公司年度方针目标展开实施对策表 它按工作的目标值 先进目标 现状及难点实施对策 完成期限 责任部门 工作标准 见证材料和审核办法的统一格式 将全公司的产量 质量 经济效益 生产率管理 市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解 由总经理签发执行 按规定的标准和审核周期进行考核奖惩 管理工作分类帐 即各部门 分厂年度方针目标展开实施对策表 它采用与公司相同的格式 按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解 由部门负责人或分厂厂长签发执行 对职能部门 按其职能确定重点工作并分解到人 如质量部门 按质量体系 质量管理 现场管理 新产品和内部日清等方面进行分解和控制 对分厂则按产量 质量 物耗 设备计量 现场管理 安全和管理等七个方面进行分解和控制 管理工作明细帐 即工作控制日清台帐 其格式为项目 标准和指标 分先进水平 上期水平 本期目标 价值比率 责任人 每天的完成情况 见证性材料 考核结果 实