岗位评估手册很牛的说明手册范本

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1、Strata岗位评估手册Job Evaluation Method-Strata-岗位评估简介岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、复杂程度、所需专业技能等进行评价，确定岗位相对价值的过程。作为建立和完善人力资源管理平台的一个重要工具，岗位评估工作对企业和对员工意义都非常重大。通过公正、简洁、准确、科学的岗位评估，可衡量出岗位在机构中的实际意义和影响，避免单纯由岗位名称引发的歧义。同时，也为不同规模、不同行业、不同职能领域和不同地域的公司之间的岗位对比提供了可能。岗位评估结果可以被应用于以下领域: 协助机构发展: 岗位评估的结果

2、可用来比较机构内各岗位的价值，有助实现岗位在机构内的公平性和合理性，并有助建立以岗位价值为基础的岗位等级框架。 协助建立有效的薪酬福利系统: 岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。国际化的岗位评估工具有利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬对比，为公司的薪酬决策提供有效的市场依据。 协助员工招聘: 科学的岗位设定和岗位要求，为有效的员工招聘提供了良好前提。 协助员工能力管理: 通过岗位分析和评估，可建立相应的能力素质模型。利用素质模型可以分析现有人员在知识，经验和技能方面与岗位要求的差距，设定更合理的员工培训发展计划。 协助员工职业发展和接班人计划

3、: 通过公司内清晰的岗位设定及技能要求，员工明确了解公司现有的岗位职级和相应的能力素质要求，明确今后职业发展的方向和步骤。人力资源和社会保障局岗位评估一般需要以下步骤：1. 选择基准岗位2. 收集有关基准岗位的信息和数据3. 成立岗位评估委员会4. 沟通与培训5. 评估基准岗位职级6. 根据基准岗位职级结果评估其它岗位职级7. 评估结果微调并制作岗位职级矩阵图8. 沟通结果普华永道Strata 岗位评估系统简介普华永道Strata 岗位评估系统由普华永道德国公司首先发明并使用，经过了20 多年的不断测试、改良和创新形成的岗位评估系统，该系统也是德国大众、巴斯夫、Degussa-Huels, A

4、BB Switzerland, UNAXIS和一些德国跨国银行普遍采用的岗位评估系统。该系统具有以下特点： 方便快捷：现在市场上众多的岗位评估工具严重依赖于外部咨询顾问的参与；Strata 评估系统在企业首次岗位评估后客户就可以完全掌握，并自己使用。 灵活、易于客户化：很多岗位评估工具不允许客户自定义评估因素，Strata 评估系统可以很方便的根据企业特点添加能力素质要求、工作环境等个性化评估要素。 透明易懂：目前市场上的一些评估工具评估因素多，且评估因素还包含众多维度，因素权重的计算也非常复杂，岗位职级的生成过程不透明，难于讲解和沟通；Strata 评估系统由单维度评估因素组成，评估结果透明

5、，便于讲解和沟通。 维护简便：Strata 评估系统对于因组织机构调整、业务发展产生的新岗位可以随时进行评估，并且随着员工的能力发展岗位级别可以适时调整，确保了企业岗位职级系统的完整性，对评估工具维护也非常简便，容易操作。 辅助管理：通过Strata 系统评估可以揭示出岗位任职者潜在的发展方向和提高目标，使管理者能更好的利用薪资手段调动员工工作积极性。Strata 岗位评估要素讲解Strata 从三大纬度,根据七个要素对岗位的价值进行评估：知识技能A:专业知识B:企业营运知识技能C:人际能力问题解决D:问题分析广度E:问题解决难度责任与影响程度F:决策自主权G:影响范围H:影响强度A. 专业知

6、识 (Professional Know-How)该要素衡量岗位所需具备的专业知识的宽度、深度和多样化程度，以及业务流程知识、一般管理知识、相关专业工作经验的广度。该要素使用以下两项指标：岗位所需的基础教育和专业培训；岗位所需的不同专业领域的工作经验。以下是评分表：级别第一学历是高中、中专、职高第一学历是大专学历第一学历是本科第一学历是研究生第一学历是博士或专家级人才A3毕业，少于6 个月的工作经验A46 个月至2 年A53-4 年毕业，少于6 个月的工作经验A65-7 年6 个月至2 年毕业，少于6 个月的工作经验A78-11 年3-4 年6 个月至2 年毕业，少于6 个月的工作经验A8 1

7、1 年5-7 年3-4 年6 个月至2 年毕业，少于6 个月的工作经验A98-11 年5-7 年3-4 年6 个月至2 年A1012-19 年8-11 年5-7 年3-4 年A11 19 年12-16 年8-11 年资深的专业知识A12 16 年12-16 年A13 16 年卓越专业知识或行业专家A14A15超前的专业知识下表是专业知识评分参考和注释：级别定义注释A1无需专业知识：简单的或标准化的工作流程所需的有限的知识，通过一两次培训和/或工作实践获取 基础性工作 通过短期的简单传授或工作实践获得A2A3狭窄的专业知识：指通过正规的中专、职高或高中教育获得的知识，或者通过工作实践和在职培训获

8、得的知识 标准化的常规性工作 需要 6 个月以内的在岗培训A4A5合格的专业知识：指通过大学专科教育获得的合格的专业知识，该知识一般需要通过系统培训，及有学历资格证书的大学正规专科教育获得 2-3 年大专学历及至少6 个月的在岗培训；或 中专毕业，3-4 年工作经验；或 中专毕业具有行业中高级专业技能的认证证书A6A7综合的专业知识：指通过深入的教育而获得的高级知识，该知识等级的认证一般需要通过很系统培训才能获得 专业相关的本科教育程度及至少 6 个月的相关工作经验；或 必须有工作范围所需要的深度和广度的经验A8A9系统方法论为依据的专业知识：指获得针对某一专业领域的系统理论知识，方法论以及实

9、践知识，该知识等级的认证一般通过广泛的实践、长期训练或系统的科学实验才能获得 大学或硕士以上学历，及5 年或3 年以上相关工作经验；或 受过持续的教育及培训，有多年专业经验的从业者A10A11资深的专业知识：精通复杂专业领域的理论背景及知识，或精通某一领域，或基于长期的实践经验掌握跨几个专业领域的知识 博士学历及至少5 年相关工作经验；或 具备某些领域的理论知识及长期实践经验(8-11年)的从业者 ；或 具备同等知识及经验的跨领域专家A12A13卓越的专业知识：对某一专业领域有深入及广泛的理解，或能够在高级管理层面上对多个专业或商业领域进行整合 在某领域的权威人士(知识的深度)；或 大型国内或

10、国际企业的高层管理所需具备的通才，或高层技术领导者A14A15超前的专业知识：在一流的跨国企业有广泛的领导经验，或在战略性科研领域拥有全球独一无二的专业知识 一流跨国企业中董事会层面的顶级通才；或 在公司战略性科研领域上的世界级领先人物B. 企业营运知识技能 (Corporate/Business Awareness)该要素衡量岗位除了具备所需专业知识外，还需具备的企业特有的运作、市场、政策、组织、工作流程等方面的营运知识技能的复杂性。相应的营运知识技能是该岗位制定工作计划及业务流程的基础。级别定义注释B1无需任何营运知识：对于工作任务的目的、目标、结构及程序等方面无需深入具体的认知与了解对于

11、制定工作计划及流程无需了解 单纯地执行工作任务 无规划及组织等职责B2B3掌握自身业务所需营运知识：对于工作任务的目的、目标、结构及程序等方面的营运知识面只限于小型的单位(如某项工作、小组或小型项目)，通常此类小型单位只涉及到一项主要任务及少量的工作接口制定工作计划及流程的了解在于 对于本身工作需做短期的规划与组织 管理及分配少部分相关员工的工作B4B5掌握多个相似的业务模块所需的营运知识技能：掌握多个相似的业务模块的任务或流程的工作目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能，通常他们有着共同的目标制定工作计划及流程的了解在于 规划、组织、分派及控制所有的活动以达到目标 管理及协调 确保资源

12、的可获取性 从长期的角度来管理同类性质的项目B6B7掌握一个部门所需的营运知识技能：掌握一个部门的工作目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能，涉及职责和工作流程差别较大的各项业务模块，但都具有共同的目标制定工作计划及流程的了解在于 从长期的角度对不同性质的部门/资源/团队及不同结构的项目进行复杂的运营管理 对大型部门方向性的服务职能有管理方面的认知B8B9掌握中型公司的一项主要业务或多个部门所需的营运知识技能：熟练掌握中型公司的一项主要业务或多个部门的工作目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能，通常相应的公司或单位涉及大量内外部组织接口及组织间的相互依赖性制定工作计划及流程的了解在

13、于 复杂的多个部门的战略制定或协调 协调不同性质组织部门目标的分歧 管理战略性的长期项目B10B11掌握大型企业一项主要业务或一个中型企业的营运知识技能：熟练掌握大型企业的一项主要业务或中型企业的自主决定的工作的目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能制定工作计划及流程的了解在于 对于大型企业的一项主要业务：例如生产、研发、销售三项业务中的一项主要业务的战略制定或协调 解决中型企业长期战略性目标的矛盾与冲突B12B13掌握大型企业的营运知识技能：熟练掌握大型企业工作的目的、目标、结构及程序等方面营运知识和技能，掌握其内外业务及接口的相互依赖性、复杂性和敏感度制定工作计划及流程的了解在于 对

14、独立的大型企业进行战略制定或协调 解决长期战略性的及复杂的政治冲突B14B15掌握跨国性质企业的营运知识技能： 熟练掌握全球性经营的超大型企业工作的目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能，该大型企业通常有许多层级和业务单元制定工作计划及流程的了解在于 对整个全球性企业的战略经营管理 几家大型企业或跨国企业的整合管理C. 人际能力 (Social Competence)该要素评估岗位所需说服及激励他人(如顾客、供货商、同事及主管)的能力。评估范围包括沟通能力、工作氛围及领导能力、集团文化建设和推行能力等方面。级别定义注释C1简单人际能力：与同事、供应商及客户进行简单的人际来往，如：信息传递 无需特殊沟通能力C2C3一般理性沟通能力：在简单的专业层面上与内部及外部人员提供组织结构及工作接口允许的一般性的专业说明或理性沟通 基于论点及论据与他人进行沟通