《（资金管理）企业集团的资金管理与控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（资金管理）企业集团的资金管理与控制（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、精品资料网（http:/） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座企业集团的资金管理与控制 中信国际研究所 卢传敏 我国企业集团普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的经营活动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的规范性是我国集团企业普遍面临的一个难题。因此，对于我国企业集团来说，在解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题上，普遍存在十分迫切的需求。 一、资金集中管理的核心目标及利益 资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资
2、金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理与控制的核心目标。 在全球范围内建立一个或几个资金管理中心（财务结算中心），而各子公司只拥有交易性现金余额，其余资金全部集中到资金管理中心，实
3、行统一管理和运用是西方跨国公司实现资金管理集中化的通行做法。 跨国公司实行资金管理集中化主要到达以下目的：加速现金回流，减少现金流出，在全球范围内将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。也就是在全球范围内迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实行整个集团资金留存和运用的合理化。 实行资金管理集中化首先必须编制整个集团的现金预算，即资金管理中心根据各子公司提供的每日或每周现金头寸及流量报告来预测整个集团的现金流入与流出。其内容主要包括：按货币种类分解并累计公司现金流入和流出总额；确定即将出现现金赤
4、字的子公司所需现金的数额和时间；确定贷款的总量和期限；确定可用于短期投资的现金总量及时间。其次是在预算的基础上充分发挥集团内部结算体系（财务结算中心）的作用，抵消集团内部各子公司之间的应收款和应付款，使子公司之间最终进行的现金调拨只剩结算后的现金差额。 集团内部结算和净额交易（Netting）是资金管理集中化的核心，其好处可归纳为如下几点：一是减少子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转移的综合管理费用；二是使整个集团最终进行的外部结算差额最小化，减少利息支出；三是减少集团外部融资的需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；四是提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力。企业集团在实行内部结算的情
5、况下，集团内部成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心集中与银行打交道，从而有助于提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力；五是加强集团总部对子公司之间的交易监控。集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各种帐户的清算方面作出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控；六是提高现金流量预测准确性。由于集团内部结算的纯现金转移只是发生在每个时期的最后时刻，而不是每一笔交易都要进行一次现金转移，所以，整个集团的现金流量预测比较容易进行。现金流量预测准确性的提高有助于母公司融资和投资决策的制定。 尤其是在实施了TMS或eTreatury的情况下，整个集团的现金流量预测变得更加容易。一般
6、来讲，现金流量预测总是一件耗时费力且效率低下的事情，整个流程必须经过向成员企业分发表格，等待成员企业作出反应，更新数据并汇总现金流量信息等一系列漫长的过程。在采用TMS的情况下，各子公司将现金流量数据提交到一个统一的数据库，既可以避免耗时费力的人工调整，也容易进行数据更新。数据更新的频率和数据的准确性，主要靠CFO认可的公司财务政策相关规定来约束。因此，TMS不仅对现金流量预测的准确性和缩短预测时间有很大的帮助，而且现金流入（流出）的任何变化及其影响该系统都能迅速作出分析，以便对资金需求或资金匹配作出相应的调整。 二、企业集团资金集中管理的模式 由于资金控制的目标是防止企业（集团）发生支付危机
7、，保持现金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，以保证整个集团获取最大收益。因此，企业集团的组织结构，公司战略目标和经营方针，资金控制的集权与分权的程度等，都会对集团母公司采取何种资金控制模式产生影响，并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。依据资金控制的集权与分权的程度来划分，企业集团资金管理和控制大致可分为以下三种模式： 1报帐中心模式 在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报帐、统一收支的问题。报帐中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独
8、设立帐号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，降低资金成本。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企
9、业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金控制方式。 2结算中心和内部银行模式 财务结算中心（NSC）通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整利益体和长远利益。 主要职能 一般来讲，结算中心的主要职能包括
10、：（1）集中管理各成员公司的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得擅自挪用；（2）核定各成员公司日常备用的现金余额；（3）统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向；（4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要；（5）办理各成员公司之间的往来结算，计算各成员公司在结算中心的现金流入净额，及相关的利息成本或利息收入。 基本特征 这种资金控制方式具有以下特点：（1）各成员公司都有自己的财务部门和独立的帐号（通常是次级帐号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权；（2）集团总部对各成员公司的现金实施统一结算，以减少因分散管理而导致的
11、资金沉淀，提高资金周转效率，节约资金成本；（3）各成员公司根据结算中心确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日剩余的部分现金转入结算中心设立的专门帐户，当各成员公司的现金需求超过定额时，必须事先向结算中心提出申请；（4）结算中心对各成员公司提出的申请有两种管理方式可供选择：一是逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付，二是超权限审批制，即超过成员公司经理审批权限的部分，必须经过集团总部的批准；（5） 由集团总部制定现金管理的各项规定，结算中心根据这些规定监控各成员公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚；（6）各成员公司不直接对外举债，必须由结算中
12、心统一对外办理。 由此可见，采取这种模式并不意味着将成员企业的全部资金都集中到集团总部的资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资融资等决策过程的集中化。 内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。 内部银行的三种模式 在实践中，按照资金管理的集中程度，内部银行又具体分为：（1）高度集中模式。该模式是内部银行最初采用的管理模式。高度集中主要体现在资金使用权方面，如主要原材料采购等资金实行统一使用。这种模式主要适用于集团内部成员公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团总部领导层决
13、策手段先进，管理水平比较高的情况。另外，采取集权模式需要有畅通的信息渠道和有效的监控手段，以保证集团总部管理层反映灵活，快速决策，降低管理成本，同时保证资金决策的准确性。（2）相对集中模式。在这种情况下，集团总部集中控制重大投资、对外融资及税收筹划，每个成员企业都在内部银行统一开户，但资金使用权相对分散，即各成员企业对存放在内部银行的流动资产的使用完全负责。该模式主要适用于各子公司在生产经营上有较大差异的特大型企业集团。（3）松散型模式。在该模式下，不要求集团成员企业把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而是采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内
14、部结算的顺利进行。由于在这种模式下成员企业的流动资金管理有更大的自由度，因此，当成员企业需要在内部银行贷款时，可采取不同于将资金全部集中在内部银行的成员企业的利率来计算利息。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团，其成员公司将结算准备金存入集团总部时，存款利率在银行优惠利率基础上减去0.25%；当成员公司需要资金，向集团总部举借贷款时，贷款利率在银行优惠利率基础上加0.25%。 主要职能 内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。具体包括以下方面：（1）设立内部结算帐户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设帐户，成员公
15、司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行办理往来结算；（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用；（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种但是可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息；（4）统一筹措资金。在这种模式下，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金
16、筹措和资金调度；（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性；（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。 运作特点 内部银行在资金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的帐号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算；（2）各成员公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度；（3）各成员公司在财务上拥有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用；（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立
