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1、关于通信连锁经营的探讨【摘要】：本文分四大部分对通信企业连锁经营进行探讨。首先文章对连锁经营的概念、特点等内容进行系统梳理，其次本文介绍了通信企业连锁经营的发展历程和发展现状，随后指出当前通信企业连锁经营面临的现实困境。在此基础之上，本文分析了国内外通信企业连锁经营的成功经验，以期促进我国通信企业连锁经营能力的提升。关键词： 通信企业 连锁经营 手机零售序言我国零售行业曾经历过三次变革，工业化大生产催生了百货商店，经济危机中诞生了超级市场，而连锁经营则是战后全球经济逐步恢复、市场竞争日趋活跃下，零售业的“第三次革命”。通信行业作为零售业的一个子部分，其发展势必也遵循该规律，逐步实现连锁经营。一
2、、连锁经营的理论分析连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益，是一种经营模式。与传统的经营形式相比，连锁经营具有三个基本特征，即组织的联合化和标准化、经营方式的一体化和专业化、经营方式的规范化和现代化。1984年皮尔卡丹专卖店落户北京，应该说是连锁经营模式在中国的试水。连锁经营可分为直营连锁、特许经营和自由连锁三种方式。无论哪一种类型的连锁，其经营目的都是一样的，即通过批量进货、批量销售，以获取规模化效益。直营连锁RC(Regular Chain) 是
3、指由总部直接投资而建立的连锁店，在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商通、物流、信息流等方面的统一管理。如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等。特许经营FC(Franchise Chain) 是以契约为基础的连锁经营方式，是指主导企业把自己开发的商品、服务和经营系统（包括商标、商号和企业形象的使用，独有的经营技术营业场地、区域）以契约的形式授予加盟店在规定区域内的经营权和销售权，加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，加盟店必须交纳一定的营业权使用费，并承担规定义务。如麦当劳、肯德基等。自愿连锁VC(Voluntary Chain) 指各店铺在保留单个所有权的基础
4、上实行联合，总部和店铺之间是协商和服务关系,统一定货和送货，统一制定销售策略,统一使用销售流。各店铺不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上有很大的自主权，但要按售额或毛利的一定比例向总部交纳加盟和指导费。1976年，美国学者戴韦森等人在借鉴市场学中产品生命周期概念的基础上，提出了零售生命周期理论。实际上，他把零售组织看作产品，认为零售组织也像产品一样，有一个创新、成长和衰亡的过程，据此他把零售生命周期分成四个阶段，即创新期、加速发展期、成熟期和哀退期。在此基础之上，张凤东认为现阶段我国手机生命周期已进入成熟阶段，此阶段最明显的标志就是全国性的大的手机连锁机构的出
5、现，而连锁经营则是该时期经营模式的最显著特征。二、 通信连锁经营的现状分析（一） 通信连锁经营的发展历程连锁经营模式自上世纪80年代传入我国以来，其发展经历了四大阶段：运营商主导市场销售市场阶段、销售渠道形成阶段、销售渠道多元化阶段、连锁化迅猛扩张阶段。1. 运营商主导销售市场阶段（1987年1996年)：在该阶段，运营商处于主导地位，运营商的营业厅在整个手机销售市场上占90%以上。2. 销售渠道形成阶段(1997年2004年)：垄断经营被打破，手机品种日益丰富，促使各式各样的零售店在相对集中的区域迅速增加，但主要以品牌专卖店、独立店、大型卖场店等形态出现。3. 销售渠道多元化阶段(2005年
6、2007年)：一方面，上游技术壁垒被突破，产品严重过剩，整体利润下降；另一方面，销售渠道日趋多元，手机销售开始进入百货市场和超级市场，出现网站销售等新形式，与此同时，大卖场向区域连锁经营扩张演变。4. 连锁化迅猛扩张阶段(2008年至今)：受利润率持续下滑、竞争加剧的影响，一批零售终端倒闭并向区域性连锁集中。连锁零售商利用规模性来降低成本、获取利润。迪信通、中邮、协亨、中域等专业手机连锁从区域走向全国。（二）通信连锁经营的发展现状当前，通信产业链不断细分，产业分工更加细化。形成了包括网络设备供应商、电信运营商、内容提供商和集成商、终端供应商、消费者、政府等众多主体的产业生态系统。这个产业生态系
7、统中，各环节上主体之间有着共生、依赖、竞争、合作等极其复杂的关系。例如，设备供应商之间存在着竞争关系，设备供应商、网络运营商、消费者群体之间有着共生关系，运营商与内容提供商是合作关系，运营商之间既有合作又有竞争等等，从而形成了错综复杂的“竞合关系”。其中，电信运营商之间的竞争依然是产业生态系统的主线。与此同时，通信产业连锁经营还呈现出如下特征：1. 以迪信通、中邮普泰为代表手机专业连锁店是目前最大的手机零售渠道。该类企业一般规模较大，在国内某一区域有较多连锁店，盈利能力强、技术力量和专业维修能力强、服务质量较高、具有一定品牌影响力2 . 以国美、苏宁等家电巨头为代表的家电连锁规模化扩张势头强劲
8、。这些企业规模巨大，在全国范围内有很多连锁店，资本雄厚、抗风险能力强、品牌优势显著、公众信赖度高、规模效益大、盈利能力强；3. 从营销策略来看，低端定制手机的大量推广使运营商营业厅的手机销量呈持续增长态势。运营商主营通话业务时代，生产和销售手机对运营商吸引力很小，也没有经济利益驱使运营商涉及手机销售领域。但近年来，运营商为了争夺新用户、挽留老用户、推广数据业务以及加快将来4G业务的发展，开始积极发展手机定制业务，特别是扩大捆绑销售低端手机的规模。手机运营商定制的优势在于：（1）企业规模较大，资金实力较强；（2）技术力量强。一般走专业化路线；（3）价格较低，在所在社区有一定知名度。4. 销售渠道
9、日趋多元。除了大卖场、旗舰店、标准店、营业厅等实体营销渠道之外，网上营业厅、短信营业厅、电话营业厅等电子渠道的崛起，也对传统的营销模式形成挑战。三、 通信企业连锁经营面临困境及其原因分析（一） 面临的困境1. 品牌知名度和美誉度有待提高。很多通信连锁企业将大部分精力放在扩大企业规模和降低企业成本下，缺乏对企业品牌塑造的重视。有些地区性知名度较高的企业忽视了企业品牌在全国范围内的宣传和塑造，使通信连锁企业在扩张问题上面临很大的障碍。所以，要把打响我国通信连锁企业的品牌知名度和美誉度作为当前企业经营的重中之重。2. 规范化程度低，管理水平滞后。连锁经营的核心是规范化，然而当前大多数通信连锁企业只注
10、重形式、不重实质，只是在店名、装修、着装上进行“ 统一”，在实质的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作。许多通信连锁企业有连锁之名而无连锁之实, 这就极大地制约了通信连锁经营的健康发展。此外，部分企业的经营管理机制不健全，过分注重市场促销和价格战，忽视对经营战略的研究，导致商品档次、购物环境、陈列方式千篇一律，缺乏创新，经营不灵活，企业效率低下。3. 企业规模较小，缺乏规模效益。从我国的情况看，连锁企业要 15 家以上的店铺才有规模效益，可是目前国内多数连锁企业大多只有10家以下的门店，这样，由于分店过少，集中进货带来的成本降低及价格优势就无法实现，各店之间的商品调剂也难以进行，必然影响规模效益
11、的实现。 而造成连锁网点过少的原因，主要是由于目前我国企业的自有资金都比较少，企业取得贷款也较为困难，而设置网点的费用又太高，资金的不足，使得企业进一步扩大规模，拓展市场十分艰难，从而出现了“不上规模没效益，要上规模没资金”的两难局面。（二） 原因分析美国哈佛商学院教授波特认为，行业内企业间激烈竞争的程度取决于所在行业内在的竞争结构。一个行业内存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、供方、需方及行业内现有竞争者。从替代品来看，中国加入WTO之后，国外的通信连锁企业依托其更专业的技术研发团队，立足于手机高端市场，对我国通信连锁企业形成巨大冲击，比如美国的苹果、韩国的三星等抢占了许多中高端市
12、场的客户。此外，平板电脑、智能手表等产品的推出也对手机行业的发展造成了一定的影响。就供求关系而言，当前消费者的手机更新速度很快，但随着经济水平和生活质量的提高，消费者对高端手机的需求日益旺盛，然而各大手机零售商仍短视地停留在价格攻坚战上，各大手机生产商也缺少在科研开发和人才培养方面的投入，致使低端市场处于买家市场，低端手机价格一跌再跌，但仍鲜有人问津，高端市场由卖家主导，高端手机价格居高不下，但仍场面火爆。从行业现有的竞争者来看，竞争对手势均力敌且数量多，且多数企业重竞争轻合作，恶性竞争不断。四、 通信企业连锁经营能力的提升（一） 通信连锁经营的国际经验1. 制定战略目标，明确未来盈利模式。英
13、国Vodafone锁定移动通信业务，德国电信定位商业用户，新加坡投资澳大利亚的通信公司都是依据自身的能力和外部环境而鲜明的确定了未来的盈利模式。2. 创新管理模式，降低运营风险。新加坡在采购策略和处理企业文化冲突方面的先进经验在创造管理协同性方面的优势以及德国电信在公司治理方面的高超水平都使他们有效地降低了其运营风险。3. 加强研发力度，促进新业务发展。德国电信于2006 年中期启动了“Telekom2010”计划，在创新方面强调聚焦于一些关键领域，比如IPTV、移动电视、无线互联网和ICT 服务等。2006年为配合法国电信集团的“市场驱动”战略，法国电信研发部逐渐将重点转移到应用型的创新和研
14、究，以便及时对市场机会做出快速反应，形成具体应用，为用户提供“电信服务新体验”。4. 加强客户管理，注重服务质量提升。服务质量提升计划，旨在提高用户满意度，减少用户流失和提高用户忠诚度。为此，英国电信聘请专业公司分析客户意见，建立统一的CRM系统，掌握准确实时的客户信息；提供端到端客户跟踪系统，在线处理客户询问和维护；针对不同用户建立不同的销售部门，采用不同策略，做到抓大不放小；推出免费的语音信息业务，当用户繁忙不方便接电话时候，为用户自动保留电话信息等。（二） 通信连锁经营的国内经验1. 苏宁、三联、国美等家电销售商涉及手机零售，把价格战进行到底。 国美进军手机市场以来，坚持其规模经营“低价
15、取胜”的一贯战略，强调要以“通信产品，家电操作”的方式来卖手机，凭借自己雄厚的资金和在家电领域的运作经验打破了原有的手机渠道模式，采取端对端的方式，跳过代理商制，作为零售商直接从厂家进货，从而摆脱了各种中间环节，压缩了不必要的营销费用，最终把实惠真正让利给消费者。2. 迪信通等专业手机零售商，以价格和大卖场为竞争策略。12年前迪信通还是一家普通的手机店，12年后迪信通已然成为国内最大的移动通信与数码产品连锁零售企业。迪信通的成功源于对渠道资源的深入挖掘。一方面，迪信通加大了与厂家的合作深度，与手机厂家签定直供协议，使得渠道扁平化，降低供货成本。另一方面，通过增加服务内容，提供增值服务，来获取更
16、多利润。3. 中域等连锁型手机零售商，可以采用加盟店扩张占地的策略。中域公司以规模化、集团化和品牌经营为战略核心，喊出了“早加盟，早享受品牌，早享受资源！”的口号。近年来除了直营连锁，中域还成功地探索出“特许加盟”、“经营联盟”和“收购兼并”三种连锁经营方式。在经营模式上，中域采取“统购统配”的策略，成立专门的连锁店管理中心，由公司总部统一进货并根据各店的销售情况集中分配，实行包括定价、促销等十方面在内的统一管理。4. 广州龙粤通信等代理型手机零售商，应以区域化竞争为策略。 与一般通信企业的价格战不同，广州龙粤提出做最尖端的产品，为此他们采取的经营策略是：向消费者提供着酒吧式销售方式的星级服务，一年半超长售后保修服务，产品价格稳定，购物环境清新高雅，精品区与标准区精心布置，形成了别具一格的经营特色，获得了巨大的成功。参考文献1 张凤东中邮普泰公司手机
