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1、http:/ 企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。 简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。 1、高层领导的作用 一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸目的地。 现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功
2、实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢? 成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。 他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克韦尔奇的活力，联合信号拉里博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。因此，必须获得高层执行领导
3、对六西格玛的认同。高层领导要树立企业的愿景与目标。确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。 具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下: 建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。 首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。关键是，这些目标必须反映出只有从实施六西格玛工作中才能获得的收益而
4、不是从企业组织(以下简称为公司)现有的体系中就可以安全获得的收获。下面是几个典型的目标: 将毛利润提高5%-10%； 将投资回报率增加5%-15%； 每年收入增加15%； 消减20%的生产管理费用和质量成本； 市场份额每年增长5%。 这些目标看似很简单，但却会给公司带来巨大的挑战。这样做的目的就是清晰地将目标和公司的财务绩效的关键驱动力连接起来。 授权一个推进团队 六西格玛开始实施，对于大多数公司来说都意味着管理的变革、文化的变革，会影响到企业的方方面面。在某种程度上，企业领导的介入就是承担这样的责任:定义并管理六西格玛在企业中的形象，将其要求传达给企业各层级的人。在大多数公司，最高领导(如C
5、EO)将这些责任授权给一个推进团队六西格玛推进委员会、六西格玛办公室(下面描述其主要职责)。 认可推进方案 首先，推进团队要进行现状与预期绩效之间的差距分析，使公司领导层有足够的勇气认识到进行变革的必要性。一旦推进团队完成了差距分析，就要制定一个初步的推进方案，方案应该包括: 六西格玛所需的组织结构和入员； 确定实施的领域； 具体目标和实施计划(启动的时机、所需的人员数量和培训类型等)； 财务衡量标准和目标诚本和利润)； 利润根据需要可能要写进未来企业长期规划目标之中。 项目的初步计划将确保管理团队理解六西格玛，以及它给公司产生的经营和财务利益。此时，需要有足够深度的分析，推进方案需经过CEO
6、的认可，并提交董事会，从而使其理解必要的投资和涉及的风险。 领导层亲身参与六西格玛管理推行成功最关键的因素是领导重视。领导重视不仅仅体现在投入的资源上，还应该亲身参与，以各种行动带头营造六西格玛氛围，领导层(CEO)通过邮件、讲话、网络、参加六西格玛项目阶段汇报等各种方式表达自己对待六西格玛的态度。中国某钢铁企业的一位六西格玛办公室主任曾说“领导重视不参与，等于不重视，我们认为此话非常有道理，可供企业领导们对照、深思。 2、六西格玛管理委员会主要职责 审定六西格玛中长期发展规划，确保六西格玛改进活动与集团的战略与运营目标紧密结合； 审核六西格玛项目管理相关制度:人力资源政策，财务效益核算办法、
7、项目 管理办法； 负责提供六西格玛推进过程中所需要的各项资源(人、财、物)； 指导六西格玛办公室工作； 定期听取项目阶段汇报，从整体上把握六西格玛活动的进展情况； 营造六西格玛文化氛围。 3、六西格玛办公室主要职责 组织制定六西格玛中长期发展规划，负责规划的执行、监督与评估； 组织起草六西格玛项目管理相关制度，人力资源政策、财务核算办法、项目管理办法等； 组织六西格玛项目推进的日常工作:培训、咨询辅导、阶段汇报等； 组织六西格玛实施活动的宣传工作； 负责与各方关系和资源的沟通协调。 4、黑带大师主要职责 黑带大师(也称为资深黑带)的职责在不同的企业有不同的规定。在通用电气，更多地强调其管理和监
8、督作用、在霍尼韦尔(Honeywell)公司，黑带大师主要起协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的正确运用，以及黑带、绿带的培训等，在一些企业，黑带大师更多是扮演企业变革代言人角色，其工作性质更加体现管理，他们通常是负责在全公司或特定区域、部门开展六西格玛管理工作，是六西格玛管理的专家和企业领导的高参。在企业六西格玛导入期，黑带大师的角色一般由咨询公司或培训机构的黑带大师来担任，当企业培养出了自己的黑带大师后，其职责则由企业的自己的黑带大师履行。 5、黑带主要职责 黑带通常来自企业中基层干部、技术骨干，他们在成长为黑带的过程中，通常要接受一般20天左右的六西格玛管理理念，方法及黑带技术培
9、训。在通用电气，杰克韦尔奇要求所有高级经理必须是黑带。黑带是六西格玛管理中最为关键的一个角色，一般应专职(部分黑带是兼职，但要求60%以上精力投入六西格玛)从事六西格玛改进项目，是成功推行六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。 6、绿带的主要职责 绿带是六西格玛非专职人员，一般是参与六西格玛改进项目的中基层管理者或骨干员工，他们通常要接受10天左右的六西格玛管理理念、方法及绿带技术培训，但内容所达层次比黑带略低，是黑带课程的浓缩。一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过六西格玛绿带培训，他们的作用是把六西格玛的新理念、方法、工具带到企业
10、的日常活动中去。 7、财务专员主要职责 制定项目收益核算方法和标淮； 负责估算六西格玛改进项目的财务收益并对完成的项目进行收益核算、迫踪和确认。 8、人力资源专员主要职责 负责组织起草六西格玛项目管理相关的人力资源政策:带级人员(黑带、绿带、蓝带等)的职务描述、选择标准、考核办法、激励机制(奖惩机制)、职业生涯规划等； 组织六西格玛的各种层次的培训，包括:倡导者、黑带、绿带、蓝带等； 负责协调和实施相关事宜。 9、单位倡导者(Sponsor)主要职责 单位倡导者通常是集团分公司、子公司、职能部门的第一负责人。他们是六西格玛管理的关键角色，往往也是企业推行六西格玛领导小组的一员，其工作通常是全面
11、、战略性地部署实施本部门六西格玛战路、确定六西格玛目标、分配资源及监控过程，最后的会对本部门六西格玛活动整体负责。 其核心任务: 充分认识变革，为本部门确定六西格玛改进方向； 决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序，管理及领导黑带大师和黑带根据公司战略目标，选定本业务部门的六西格玛项目。 描荐黑带、绿带学员，并对他们提供资源保障和日常指导。 关注黑带、绿带的项目实施过程。检查进度，定期听取学员阶段汇报和项目总结汇报；确保按时、按质完成既定目标。 消除推进中的障碍； 协调所管辖黑带、绿带的项目，保持与业务方向的一致性。 了解六西格玛管理工具和技术的应用； 确保过程改进能够落实，保持成果。 10
12、、项目倡导者主要职责 项目倡导者通常是集团分公司，子公司、职能部门中黑带学员的直接上级，他们也是六西格玛管理的关键角色。 把握所领导黑带改进项目的方向，对项目成败负责； 对所领导的黑带学员提供日常指导和资源支持。 11、项目核心成员 参与黑带改进项目，为项目起到专业技术方面的指导作用； 协助六西格玛黑、绿带完成各阶段的数据收集、分析工作。 12、流程负责人 掌握六西格玛黑带、绿带改进项目的进展情况，确保项目改进过程中涉及自已所负责流程的各阶段改进计划的实施； 负责黑带改进项目全流程的协调工作。张驰咨询向全国各地的各行业提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS咨询培训与项目辅导咨询！（客户续签率连续10多年来高达95%以上）
