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1、项目成本管理程序设计方案.、项目成本管理运行程序收到标书投标决策前工作 、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 认可。 要求投标部： 、逐步建立与完善材料价格信息库。 、按工程分项计算工程量，(表格标准化） 、建立投标报价数据库。要求合约部： 、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 、逐步建立
2、与完善社会成本资料库。要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后准备工作 、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率）、工程部提出项目合同工期内的定员人数、人事部、财务部就项目现场经费（消费
3、基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。 编制项目预算造成本 、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；、签订分包
4、合同 1).签约原则： a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认； b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同； c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项 目经理参与； d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安 全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标 准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会 出现的各种风险，以确保我方的利益. 2).选择分承包方： 工程协力公司提出名合格的分承包方名单及相关考察资料。 分项工程分包标底要小于预算制造成本价。 发 标 由合约部编制合约标底 合约部在
5、投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。 开 标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。 分 析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯 议 标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。 评 审 合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。 3).签约 在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。 编制项目预算制造成本 实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。 、项目预算制造成本实施计划 总额要小于预算制造成本总 额。、实施计划要分阶段执行以便 于期间控制。、项目对工程材料、预制品、 半成品等计划要严格审查、把 关。 实施阶段控制 期间预算制造成本： 分包成本 直接成本 间接费成本阶段实施计划： 分包成本 直接费成本 间接费成本 期间实际成本： 分包成本 直接费成本 间接费成本、经理部要按照工程项目管理手 册之规定建立各种台帐基础资 料，从开工到竣工做详细的记 载。、成本对比： 1)期间实际成本与阶段实施计划 2)期
