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1、企业首席人才官(CHO)工作思路邹议一、人力资源管理的本质正确的思维决定了思想的格局，思想的格局决定了从何种高度做一件事情，决定了如何选择正确的方法、形式做成做好一件事情。如果CHO想真正做好人力资源管理工作，让人力资源工作具有战略价值，成为业务的伙伴，首先得理解人力资源管理的本质是什么？经过多年的管理实践与理性思考，个人以为其本质涵盖了如下几个方面：1人力资源管理指的是企业为达成预期的经营目标，规划、获取人才，并有效地管理人才（人力资源政策、机制、流程、制度、技术、配置与日常管理等系统、有机地整合），让人才发挥最大的价值，促进企业的持续发展。2从经济学的范畴理解，人具有成本费用、资源、资本等
2、属性，但是人更具有人本身的“复杂性”和“可塑性”，作为“企业人”其素养、态度、能力、行为、绩效会受到各种因素的影响，单一的政策或措施无法让人才发挥最佳的效用。3直线经理与人才朝夕相处，负责所管理人才队伍各项工作的计划、组织、领导、指挥与控制，最了解员工的状况，是“实质上的人力资源管理者”。4专业人力资源管理责任人通过人力资源管理的系统建设，在人员规划、招聘、选择、培养、绩效、薪酬、员工关系、员工的安全与健康、人力资源管理问题研究、企业文化建设等方面为直线经理提供支持与帮助。二、首席人才官做什么说到底，企业经营就是经营人，一类人是客户，另一类人是企业内部的人才，这两类人都需要紧扣企业的定位、战略
3、，企业的可持续性发展才会有可能。管理这两类人，则是管理“多余与不足”，就客户的角度而言“多余”则是产品没有适销对路，造成产品滞销。“不足”则是产品脱销。反之，从人力资源管理来看，“不足”是企业经营与发展缺乏真正的人才，“多余”却是大量不合适企业的人员滞留在公司“混日子”、“混工资”。鉴于此，首席人才官应当做什么？我以为主要有以下七点：1参与企业经营战略的制订，并从人力资源管理的角度解析公司的战略、制定人力资源管理战略。通过人力资源管理形成公司的核心竞争力，支持企业经营战略的实现。2根据公司经营实际，建立并完善人力资源管理组织、基本的规则、培养专业的人力资源管理工作者，形成人力资源管理操作平台。
4、3建立并不断完善适合于公司实际的人力资源管理系统，具体包括人力资源战略规划、人才潜能评估、人才职业化行为、人才绩效管理、薪酬管理、人才培训与发展、企业文化管理等子系统，并使各职能系统形成有机的整体。4了解并熟悉公司业务，通过流程、机制将人力资源管理系统与公司内其他管理系统（营销、研发、生产、供应、财务）协调统一成整个公司的经营管理体系。5履行监督与服务职能，在确保各项人力资源管理政策、制度执行的同时，为各职能管理部门提供人力资源管理相关方面的支持与帮助，让直线经理、主管成为“实质上的人力资源管理者”。6塑造、传播、发展并维护企业文化，通过企业文化的系统建设吸引人才、稳定人才，提高人才的综合素养
5、。（可参详沙因关于企业文化的著作。郭世纳谁说大象不能跳舞，郭世纳认为其在IBM变革的成功是以文化为基石的。）7日常人力资源管理实务的督导、执行与重大人力资源管理事件的处理工作。三、首席人才官如何做1充分了解公司当前的外围环境，如经济形势、产业环境、行业竞争、技术发展、人口结构、劳动力供给、劳动政策变化等，确保人资管理策略适应外部环境的变化。2透彻了解公司的战略、业务运行模式、产品、人员、发展阶段和当前公司运营管理过程中遇到的问题，通过系统思考，分析、找出产生问题的关键。（可借助专业工具，如SWOT竞争态势分析工具来分析判断公司人资管理的优势、劣势、机会与威胁，不过做SWOT分析之前一定要清晰人
6、力资源战略成功的关键因素是什么，这才是真正意义上的SWOT的分析，否则就是画虎不成反类犬，拿来唬人装门面的东西罢了。）3针对确认的问题和公司当前实际，制定人力资源管理的核心策略。（SO、ST、WO、WT）4规划建设人力资源管理系统，实施确定的人力资源管理策略。（1）建立以公司战略为根本的人力资源战略规划系统，确保人力资源管理与公司战略不脱节；（2）建立基于岗位胜任力模型（即：素质模型-通常分为基本素质、核心素质、专业素质）的人才潜力评价系统，确保人才选择时，有法可依，尽可能做到第一次就做对；（3）建立基于岗位工作规范的职业化行为系统，确保员工工作、处事有章可循；（4）建立基于绩效提高与改善为宗
7、旨，基于关键业绩标准为核心的绩效管理系统，确保员工提升工作业绩的同时，提高自身的水平；（5）建立基于业绩贡献水平及业务技能的薪酬激励系统，确保员工持续不断改善、提升工作业绩；（6）建立人才发展与提升的人力资源开发与培训系统，确保人才队伍的实力满足公司当前和未来发展的需要；（7）建立完善的企业文化管理系统，让员工认同公司，与公司风险共担，命运共享。5通过管理机制和人力资源管理流程、制度，将上述各个子系统之间打穿做透，形成有机的人力资源管理系统。6通过组织发展与变革、流程整合重组等企业变革推手将人力资源管理系统与公司其他专业系统（营销、研发、生产、物流、财务等）融合一致。*四、机制的诠释上述系统的
8、运行是以机制为根本的。“机制是系统运行的核，制度有效执行的引擎。”如同被人讲了千百万遍，在网络、书籍广为传播的“七人分粥”的故事，仍可作为诠释机制的引例：七人分粥有七个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来，他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的
9、分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后，想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。为确保人力资源管理体系的有效运行，如同“分粥”的例子，需建立确保系统有效运行的“牵引机制”、“激励机制”、“约束监督机制”、“竞争淘汰机制”等，以机制为引擎驱动思想、态度、技能、素质、行为、习惯向“形成企业核心竞争力、企业可持续发展”等有利方向行进。综上所述，因未真正涉及到企业经营的实情，以上仅是作为CHO应当怎么做的一般思路，具体进入角色，则需根据企业的情景、阶段、实际、风险制定切实可行的策略与方案并执行，以达到预期的效果。 Barry. Deng May 12, 20114
