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1、第一章业绩评价：作用与过程l绩效评价是否影响组织的竞争力？l绩效评价在绩效管理过程中有何作用？l绩效评价是否需要充分考虑法律的影响？1.1绩效与组织的竞争力从新古典经济学的生产函数Q = Af ( L , K）或Q =ALK出发，影响一个组织竞争力的核心因素：l技术一一如富士康；l人力资源一一微软、中国航天；l资本一一茅台。经验证据一一据统计，许多公司，员工早退、迟到、不按规定操作，导致的损失平均为8亿美元，约占总费用的7。1.2绩效评价的作用人力资源管理的四个关键系统：员工配置、绩效评价、人才培养、激励政策中，最为关键的是绩效评价，这是因为：l员工配置中，什么样的员工适合这一岗位？首先需要界
2、定岗位的有效行为，这一界定，是开发绩效评价模型过程中完成的。l留任、辞退、晋升、降级、转岗、调资、培训等人事管理，是基于绩效评价的；l激励政策包含：反馈（做得有多好）与自我激励（设定目标、鼓励等）,也是基于绩效评价的。1.3绩效管理过程1.4法律和业绩评价1964年，美国国会通过了民权法案，第七章涉及就业环境，包括雇主、公共和私人机构、劳动组织等环境中的歧视。联邦合同执行检查局处理雇佣、晋升、降级、调动、招聘、解雇、工资率等中的歧视问题。因此，绩效评价可能带来法律风险。中国劳动法和劳动合同法，也可能给绩效评价带来法律风险。第二章 效评价系统的开发与有效性l什么是绩效？什么叫生产率？l常见的绩效
3、评价工具有哪些？其基本原理是什么？有何优缺点？l设计、开发绩效评价工具，应该满足哪些条件？2.1绩效与生产率2.1.1生产率下降的原因绩效（performance）管理的根本目的，是通过引导、开发员工以提高其生产率（Productivity）、绩效总是用生产率来衡量。根据Tuttle ( 1983）的研究：自1963年至1982年，西方主要发达国家的生产率，呈现出持续下降的态势，但是，调查发现：l调查中发现，受访者将生产率下降的原因归因于资本投资不足；l统计分析表明，资本投资呈现出快速上升态势，操作这些设备的员工是否履行了他们的职责是如何履行他们的职责的，是主要原因。2.1.2什么是生产率？个
4、性特质（Traits）行为（Behavior）结果（Outcome）理解这一模型之后，我们再来介绍三种主流的业绩观：lDrucker（1945,1973）等：生产率或业绩就是结果；l欧洲生产率中心（European productivity center）认为：生产率：是一种态度；是一种不断进化的心理状态；是一种信念，确信今天比昨天更好，明天比今天更好；是一种无论现实情况多好，都想提高和改善它的一种愿望；是一种不断适应变化的环境而进行的经济与社会生活的调整；是一种不断应用新方法、新技术的努力；是一种人类进步的信心。lMitchell和Wood（1980）指出：“主管只对结果费用积极，这些结果不
5、是下属完全能够控制的。主管将主要精力放在影响结果的行为而不是结果本身，他们的工作将更富于效率”。美国心理学会产业分会主席Otis（1952）指出，要对 “管理者绩效教育以便使重要的工作行为能代替那些不太满意的行为”。总结：BSC的基本思想就源于此，这里的研究，比BSC更一般化。2.1个性特质量表2.2.1个性特质量表（Traits Scale）的一个实例更强调影响生产率或业绩的潜在要素而不是结果。2.2.2简要评价个性特质量表的优点l适当修改即可以适用高级主管、普通员工；l能够被迅速地设计出来。缺点：适应能力等，词义是模糊的，增强沟通能力的例子。适用于甄选员工时绩效评价。2.3成本相关产出法与
6、目标管理法2.3.1成本相关产出法（Cost Related Outcome）大意主要考核管理人员、顾客等主体，对组织的底线数据（Bottom line，如利润或非盈利组织的战略目标等）的贡献，比如与底线数据相关的任务X、Y和Z是否完成？是否按时完成？完成质量是否令人满意？目标是否达到？CRO的一个实现，即Drucker在1954年提出的目标管理法（Management By Objectives , MBO )，这一理论强调目标和反馈。2.3.2目标管理法的原理目标管理法的基本原理可以概括为（Drucker , 1954 )l目标一致性原理：“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标
7、及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。l参与原理：是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。2.3.3目标管理法的实现MBO的实施一般经过以下四个步骤1制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等；2实施目标；3信息反馈处理；4检查实施结果及奖惩。全面预算管理，实际上是目标管理法的一种实现方式。2.3.4目标管理法的简要评价MBO的优点：l目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，
8、也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。l由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。l目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。MBO的主要缺陷与不足：l目标（如高校）及其标准确定（如教授的工作量）的困难性；l目标的实现，往往并非员工可控；l过于强调某一目标，可能导致负的外部性；l过于强调目标，忽视过程或行为，对员工的绩效辅导不够。2.4行为标准2.4.1一个实例2.4.2评价与说明l以行为为基础的业绩评价方法，能够解释更多复杂的工作，能够直接与员工的工作相联系，比个性
9、特质、成本相关产出法更能避免那些员工不能控制的因素；l行为基础的评价方法，通常是基于工作分析识别出来的有效行为和无效行为而开发的，因而这一评价体系能够清晰地反馈：什么样的行为是受到鼓励的，也能够清晰地指明员工的职责，是一种良好的反馈与激励方式；l好的业绩不是上天恩赐，而是源自期望的行为；l最底线目标，应该转化为具体的行为。结构优良的行为标准，应该包含对员工期望产出产生影响的行为策略。2.5业绩评价工具设计的最低要求2.5.1三项要求组织行为与心理学文献中，对业绩评价工具最低要求的看法高度一致，即应该满足：l业绩评价工具，是基于工作分析的；l业绩评价工具应该具有足够的可信度；l应该具有有效性。2
10、.5.2工作分析工作分析，旨在确定达到理想绩效所需要的行为要求，是用行为来界定生产率。工作分析，是一个获取员工工作信息的过程，是对促成成功的行为进行的研究，是对优秀行为范围的确认（Otis , 1952 )。工作分析，有助于开发出业绩评价尺度，有助于人们评佑自己和他人的生产率。有助于防止因为业绩评价所导致的法律纠纷（美国）。工作分析的基本方法：l以工作内容为导向的任务或工作描述，如关键事件技术和任务分析；l以员工任职要求为导向的行为描述，如能力要求量表。2.5.3关键事件技术的原理关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件技术（Critical Incident Technique
11、, CIT）是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1 954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。CIT要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”，即工作中最好或最差的事件详细地加以记录，在大量收集信息后，分析、认定造成这一事件的工作行为，对岗位的特征和要求进行分析研究，从而做出工作绩效评佑的一种方法。2.5.4 CIT的实施1识别岗位关键事件一一一般由熟悉本行业及专业技术的调查人员，通过观察，识别特定岗位的关键事件（最好和最差的），通常观察期达6-12月。2识别关键事件后，记录以下信息和资料（S TAR ) :lSituation
12、：这一事件发生的情景是怎样的？比如：导致该关键事件发生的前提条件是什么？关键事件的发生过程和背景是什么？lTarget：为什么要做这事？导致事件发生的直接、间接原因是什么？lAction：员工在关键事件中的行为表现是什么？lResults：关键事件发生后的结果如何？员工控制和把握关键事件的能力如何？3对这些信息资料分类、归纳、总结，即可得出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。例：客户服务岗位的关键事件。任务目标关键事件受理客户投诉那个将客户的投诉电话做完整的记录，并做出符合工作手册的应答耐心听取客户的抱怨；回答客户的问题，认真检查客户退回的产品；有礼貌地向客户做出解释。及时应答
13、在电话响过三生以后接听电话在业务繁忙的季节，午休迟到错过4个客户电话总结：CIT技术，是否能够帮助我们理解高生产率背后期望的行为？从而为业绩评价体系提供必要的基础。2.5.5业绩评价工具的可信度可以采用三种方法来评价绩效评价工具的可信度：l重测方法先后两次针对同一人群实施同一绩效方法，得到的结果的相关系数0.7以上。l评价者内部信度不同的评价者，用同一业绩评价方法针对同一人群实施评价，结果的相关系数0.6以上。l评价表内部信度评价表内部的项目，反应同一内容。比如奇数项目和偶数项目分开测评，结果相关度0.8。2.5.6业绩评价工具的有效性绩效评价工具的有效性是指：如果员工的某一行为在绩效评价中的得分越高，这一行为在实际工作中的重要性也越高；反之亦反。类比，个头高的人，量出的高度亦高。绩效评价指标的有效性，包括三个方面：l内容有效性一一如绩效评价工具的多种行为，应该是实际工作的重要的那些行为，既没有重大遗漏亦没有重复衡量。l
