长松制度工作分析

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1、第一章 工作分析原理第一节 工作分析是什么3第二节 工作分析有什么用4第三节 工作分析的流程6第四节 工作分析的流程8第二章 工作分析的方法第一节 工作分析有哪些方法10第二节 工作分析表的填写12第三节 工作分析表的修订20第四节 常用岗位的工作分析开展28第三章 案例附录第一节 足疗连锁店的工作分解，解放老板37第二节 咨询服务公司的分工合作，责任到岗38第三节 保安服务公司的保安分级制，分级出效益39第四节 英语培训学校的业务人员要求，人岗适配40第四章 工作分析表样板 第一节 高管类岗位43第二节 人力资源类岗位55第三节 财务类岗位63第四节 营销类岗位73第五节 其他类岗位84第一

2、章 工作分析原理第一节 工作分析是什么工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分析，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析可以了解岗位哪些信息 通过工作分析，可以完整地了解岗位以下信息： 是什么即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为谁即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用谁即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗 做什么即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 如何做即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求 有什么即岗位具备何种权力、权限去

3、达成工作内容要求 工作分析的信息提现在工作分析的最终结果工作说明书或职位说明书上。 本教材中工作分析的最终结果体现在工作分析修订表上。第二节 工作分析有什么用工作分析是企业人力资源管理甚至企业管理的基础，是企业从生存到发展过程中非常重要的一个环节。企业为什么要做工作分析 企业在发展之初，人员数量比较少、成员关系比较密切时，可以通过互相的默契和通力合作来完成工作，比如一个小门店就两夫妻那自然不用做工作分析，但人员数量一多，就会发现员工好像什么都要做，又似乎有大量的工作重叠，而且效率和工作饱和度还在下降，老板会特别辛苦，此时再靠自然的配合和分工就不行了。因此，必须开展工作分析，明确每一个的分工、任

4、务和要求将每个人的状态和优势调到最佳，这样可以大大提高企业的效率。工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做 在企业中，我们经常会发出这样的疑惑：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸?为什么有的员工不知道自己该干什么?这就导致了不少员工的心理不平衡。 工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各工作岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个性优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗 很多时候，我们不仅困惑于工作量的分配，还会有这样的困惑：为什么有些工作相互重叠，有功劳大家争?有责

5、任没人担?为什么会有工作没人去做，贻误战机?为什么挣钱的工作大家都干，不挣钱的工作就没人干?工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁， 由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员承担。3、权责匹配很多企业的中层干部手上没权，权利都在老板手上，招人没有决定权、定薪酬没有说话权、考核也没有奖惩权，这样无权的中层干部是无法去管理手下员工的，就难以要求他去实现相应的职责。权利太小，责任太大，这是很多民营企业的通病，作为企业老板要学会授权，学会用系统去管理。只有将繁杂的事务剥离，企业老板才有精力去思考战略、去规划未来。一家企业中，老板永远是向前看的，中层是执行和着眼现在

6、的。4、对岗不对人民营企业，在招聘时容易犯的一个毛病就是看到一个优秀的人才，就想着根据他的情况度身定制一个岗位，而不是根据岗位的需求寻觅合适的人才。人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必须是基于岗位的，只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或低档标准，甚至做特区处理，而不能根据人来设定岗位。第三节 工作分析的流程工作分析工作是企业所有管理的基础，所以其开展必须得到企业高层领导的支持，由企业负责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。3.1 开展工作分析方法培训首先，必须开展关于工作分析的培训，由人力资源部组织，老板亲自坐阵

7、，各部门负责人甚至全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如说工作分析表应该如何填写、有哪些注意事项等。对员工进行培训时可播放本工具包内所附光碟予以辅助说明。培训的时间不宜过短，至少要超过八个小时，每个岗位都要详细深入地进行培训，甚至不仅培训一次，而要培训二次、三次、四次甚至多次。32 组建工作分析小组，选择工作势析方法工作分析小组由老板亲自挂帅，总经理、人力资源部、各部门高级管理人员、员工代表共同组成，也可邀请部分外部专家参与。小组成员确定后，要选择一种工作分析方法，是面谈法，还是工作日志法，或者关键事件法，确定一种或两种共同辅助的方法。3.3 准备、搜集工作分析资料工作分析正式展开前

8、，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：企业组织架构图组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系， 以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用相互关联贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。企业业务流程各部门、各岗位的工作流程图等文件部门职责说明各岗位现行职位说明文件3.4 试分析先挑选部分岗位，尝试性地进行分析， 以对方法做进一步的熟悉掌握，同时也让小组内成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。3.5 开展工作分析试分析完成后，大规模地开展工作分析，按照既定的方案和计划注意：1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工乍

9、分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。3.6 对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平，或者对工作分析的理解问题，所填写的工作分析信息文字表达不一定严谨，信息不一定完整，导致所上交的信息不够健全、合格，这就需要我们的专业人员，比如员工的直接上级、人力资源部人员、工作分析小组成员等，对他所提交的信息进行审核和修订。 3.7 对工作分析信息进行量化很多企业制定了一整套的职位说明书，却最终变成了摆设，束之高阁，原因就是因为没有对工作内容进行量化。很多企业的工作职责写“热情服务”、“管理”， 这都不具备可要求性和可考核

10、性，只能是一纸空文。在商业社会中，快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代，而要保证整家企业的速度快，服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求，量化的、精准的要求。所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。3.8 编制工作分析文件，批准颁布在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形成可正式颁布的工作分析文件(如职位说明书、工作说明书等)，由企业决策层批准颁布后执行。第四节 工作分析的流程工作分析是企业建设组织系统最基础的内容，没有工作分析，薪酬的

11、标准、绩效的依据、招聘的要求等等都是伪标准。没有工作分析，员工不清楚自己应该做什么工作，也就无从谈如何考核、如何定薪酬了。 所以，企业一定要重视工作分析工作，认认真真、踏踏实实地做好工作分析工作，严谨地对待它，并把工作分析的结果运用到企业组织系统建设的各个方面。工作分析如何运用到招聘中通过工作分析能了解工作岗位特征和完成工作所需的要求，从而体现在各岗位人员的任职资格条件上，为人员招聘的基础依据，即人员上岗必须具备的硬件资质条件，招聘斟选的要求均来源于此。工作分析如何运用到人力资源规划中 工作分析与组织架构相结合，体现了的横向、纵向关联。工作分析能掌握每个岗位承担工作量的大小、员工承担的工作负荷

12、，从而确定企业的岗位数量、任职人数及任职构成，得出定岗定编定员计划。定岗定编定计划为人力资源规划提供了依据。工作分析如何运用到培训中工作分析能够明确培训目标、培训内容、培训方法、确定员工需要的培训种类、需要达到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。工作分析如何运用到绩效考核中绩效考核指标通常来自两个方面：1企业目标分解；2岗位职责提炼。工作分析中所体现工作内容、工作职责均是绩效考核指标的原始依据。通过工作分析，企业可以了解工作岗位的物质和特征，确定岗位工作中的关键工作领域和关键业绩指标，建立各个关键业绩指标体系。第二章 工作分析的方法第一节 工作分析有哪些方法工作分析的

13、方法有很多种，按照所采用的方式不同，可分为访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等，各企业可根据自身实际情况选择一种或几种配合使用，开展工作分析工作。本教材中将重点探讨问卷分析法，采用工作分析表来进行工作分析。1.1访谈法访谈法，又称面谈法，就是按照预先拟好的访谈提纲，通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、工作的具体内容、从事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。访谈对象包括：该岗位的目前任职者、任职者的直接主管上司、与该岗位任职者工作联络比较密切的其它岗位人员、任职者的直接下属等。注意事项：访谈前，访谈人员应事先根据调查的目的、要求和受访特

14、点，确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。适用范围：访谈法适合绝大部分的岗位，但非常费时间和精力。如果企业所有岗位都采用访谈法进行工作分析，将花费极长的周期，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。1.2观察法观察法指去到岗位工作现场，实地观察员工的具体操作情况，将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。适用范围：观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收银员等。不适用于中高层管理人员、技术人员等要求比较复杂的职位。1.3 问卷调查法问卷调查法指根据工作分析的目的、内容等，事先设计好一套统一调查问卷，包括你的上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写，再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准的信息的方法。适用范围：问卷调查法是使用最为广泛的 种工作分析方法，尤其适用于办公室岗位、中高层管理岗位。本教材中所讲述的工作分析表方法亦属于此种方法。1.4 关键事件法关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、极为失败）的事件，如失窃对于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件”，并详细加以记录，再结合岗位的特征和要求进行分析研究。适用范围