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1、如何把销售团队打造成阿里、华为那样的销售铁军？战国秦军被称为虎狼之师，春秋越甲三千可吞吴，阿里、华为的销售铁军，美团、嘀嘀无孔不入的地推部队，他们是如何变成虎狼之师的？如何把你的销售变成虎狼之师？历史教材告诉了我们，秦国的强大始于商鞅变法，在政治和军队上的根本变革就是“军功爵制”，即与爵位唯一挂钩的只有军功“战斩一首赐爵一级，欲为官者五十石，斩敌首二个，受爵二级，可为百石之官”这一制度在当时的秦国非常激励相容，最终把秦军练就成了虎狼之师。除秦军之外，越甲、阿里、华为、美团、嘀嘀等等无数的销售铁军都是建立在激励相容的、高强度的制度之上的。上文中两次提到“激励相容”，判断制度是否合理的唯一标准就只
2、需看是否“激励相容”。到底什么是激励相容呢？哈维茨在机制设计理论中提出“激励相容”：如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化目标相吻合，就是激励相容。简单的理解就是使个人利益与集体利益相匹配，两者在客观上达到的目标一致。如上文中的秦军，每个士兵为了最求更高的爵位就会非常自主的奋勇杀敌，而士兵奋勇杀敌客观上就能为秦国开疆拓土。激励相容的理论基础是每个人都是自私的，没有人会天生自愿为集体着想，要想使个人为集体“着想”，就要在制度和利益上动脑筋，使每个人在为自己私欲奋斗的同时也在实现集体目标。那么该如何建立激励相容的销售制度呢？销售制度的核心问题在于“分钱”，而
3、不同领域、不同阶段的企业的“分钱”的方式会有所不同，对于小微创业企业的销售团队而言，核心只有一条“不死、卖货”；而中大型企业则还需考虑到不同市场的不同情况。底薪+提成底薪是旱涝保收，提成是对销售的激励，提成是销售额的一个比例，如：底薪3000元，提成5%，如果销售员卖了20000元，提成则是1000元，月总收入则为4000元；如果销售了50000万，提成则是2500元，月总收入为5500元。这个比例很有学问，不同行业性质的公司是不一样的，但制定提成比例的理论依据还是“激励相容”。再比如产品线复杂的行业，提成也就会分门别类。如：安利直销，针对不同的产品，所给出的提成是有差别的，洗发水的提成可能是
4、5个点，净水机的提成可能是8个点，蛋白粉有可能是6个点等等。总而言之，怎样在企业和销售之间做出一个既能激励又能保证大家都有肉吃的平衡。底薪+提成非常适合小微创业型企业，但对于中大型企业就可能会出现如下弊端：1.无法对低购买力市场进行激励比如在广东卖化妆品肯定能比山西卖的好，这样一来就不会有人去山西开拓市场了，大家都会挤在广东捡客户，而不会去开发新市场的客户，这样一来就与企业的发展不一致，激励不相容了。2.很难判断不同购买力市场的业绩高低提成是对业绩进行激励，而如何判断业绩的高低是进行有效激励的前提，苹果挂在树上太低或太高都不会有激励效果。10万元的业绩在山西是不是低了呢，50万的业绩在广东又是
5、否高了呢？所以，对于中大型企业来讲一般都会采用“奖金制”，以区别对待不同的区域市场。底薪+奖金+销售指标底薪依旧是旱涝保收，然后设定一个销售指标和与之对应的奖金包，根据对指标的完成情况把比例领取奖金。比如：底薪为3000元，销售指标为10万，奖励为5000元，完成6万拿3000奖励，月薪则拿6000元，完成10万则拿5000奖励，月薪则为8000元，如果连及格线6万都没完成就没有奖金，则月薪3000元，若业绩超过10万则还能拿超额奖金。这样设置的好处是能够区别对待不同购买力的区域市场，如广东区域和山西区域的底薪、销售指标、奖金包等都可以完全不一样，一般是由公司和个区域销售协商达成承诺。若销售对
6、指标承诺过高那只怪自己判断不准怨不得公司，若公司对销售的指标承诺过低也怨不得销售只怪自己对市场判断不准，这样也就能够较好的协调好销售和企业的矛盾，达到激励相容的目的。但这里面也是有个大问题的棘轮效应，通俗的理解棘轮效应就是，只能前进不能倒退。每一个saler都明白就算今年达到销售指标了，明年肯定就必须要定的更高。对于销售而言指标是定的越低越好，而对于企业而言是越高越好，而且是明年一定要比今年高，所以在这种制度下这是一对无法协商的矛盾。有没有更好的制度能够解决这一矛盾呢？目前还是没有的，只能在企业和销售之间达到一个平衡点，才能持续发展。但现在很多公司把上述两种激励制度融合到了一起：底薪+销售指标
7、+奖金+提成。底薪+销售指标+奖金+提成底薪依旧是旱涝保收，然后设定一个销售指标和与之对应的奖金包，根据对指标的完成情况把比例领取奖金，超出指标部分采用更高的提成比进行激励。比如：底薪3000元，销售指标为10万，奖金为5000元，若没超过销售指标则没有提成，若超过销售指标，超过部分则按8%的提成进行激励，如果某销售完成了15万的业绩，则他的月薪为：3000+5000+4000=1.2万。因为这种制度激励更有力，现在很多企业都采用了这类销售激励制度。但也有一个非常致命的缺点：会导致销售人员把目光都投在短期利益里，欺骗式销售等等会严重影响企业长远发展。该如何解决这一问题呢？很多企业有根据自己的实
8、际情况加入了一些避免销售短视的指标，如：用利润指标来衡量是否大出血式销售；用顾客满意度来衡量销售的质量；用新老顾客比来衡量是否有开拓新市场；用销售人员流失率衡量销售团队建设情况等等，但这些目标除了比较难量化之外如何进一步的和薪水挂钩更是一道复杂的数学题。在营销的世界里，问题永远都会层出不穷的，但办法总会比问题多，世界是在变的，完美的制度只是个美好的期待，不论是秦军越甲还是阿里华为，他们的激励制度里面肯定也存在各种各样的问题，但并没有影响他们成为虎狼之师和销售铁军。没有哪一种制度是通用的，关键在于不断改进完善，发展出一套最适合自己的销售激励机制。发现问题解决问题，发现需求解决需求，以激励相容为宗旨，不断的调整制度，协调好企业与销售之间的矛盾，并加以铁腕般的执行力，你也就能打造出一支销售铁军。作者：小刚七号
