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1、浙江瑞明节能门窗有限公司浙江瑞明节能门窗有限公司 薪酬管理手册薪酬管理手册 服务单位服务单位 上海华彩管理咨询有限公司上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年十二月二零零六年十二月 本报告仅供客户内部使用本报告仅供客户内部使用 未经华彩公司书面许可未经华彩公司书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 目录目录 第一章总则 1 1 1 薪酬管理的基本目标 1 1 1 2 薪酬管理的基本原则 1 1 1 3 薪酬管理的组织体系 1 1 1 4 关于本手册的修订 3 3 第二章职位分析和岗位评估 3 2 1 职位分析 3 3 2 2 岗位评估 4 4 第三章薪酬
2、水平 5 3 1 薪酬水平策略 5 5 3 2 岗位薪酬级别 6 6 3 3 个人薪酬档位 7 7 3 4 现有人员薪酬水平确定 7 7 第四章薪酬结构 8 4 1 薪酬结构策略 8 8 4 2 标准薪酬的构成 8 8 4 3 个人实得薪酬计算 1010 4 4 业务人员提成的发放 1010 4 5 年度效益奖金的发放 1111 第五章薪酬调整 12 5 1 调整形式 1212 5 2 调整范围 1212 5 3 调整时间 1212 附录 1 瑞明公司岗位评估结果一览表 13 附录 2 瑞明公司岗位序列 薪资等级分布表 15 附录 3 瑞明公司各薪资等级内薪资档位分布表 16 附录 4 瑞明公
3、司各岗位薪资等级和档位汇总表 17 第一章第一章总则总则 1 11 1 薪酬管理的基本目标薪酬管理的基本目标 第一条 薪酬管理的基本目标 1 通过建立公平且有竞争性的薪酬管理体系 吸引和留住公司的核心人才 和关键人才 保持公司在行业中和市场上的人才竞争力 2 通过建立合理的薪酬结构 激发员工的工作积极性 使员工积极地改善 工作业绩和提高工作效率 3 通过对不同岗位采用不同的薪酬策略 使公司薪酬水平既有竞争性 又 能合理控制人力成本 从而降低公司的运营成本 1 21 2 薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则 第二条 薪酬管理的基本原则 1 公平性原则 公平性原则 体现不同岗位的不同价值和多劳多得
4、 2 竞争性原则 竞争性原则 在相关的人才市场上 主要是中高层管理人员和技术人员 保持必要的竞争力 3 激励性原则 激励性原则 对良好的工作能力和出色的工作业绩给予充分认可和奖励 4 发展性原则 发展性原则 对表现良好的员工 在职位晋升通道外 还留有薪资上升 的空间 5 经济性原则 经济性原则 确保整体薪资成本在一个合理的水平上 控制公司的人力 成本 1 31 3 薪酬管理的组织薪酬管理的组织体系体系 第三条 薪酬管理领导小组 1 是公司薪酬管理工作的最高领导机构 成员构成 总经理任组长 财务 副总任副组长 其他副总 人力资源部经理和财务部经理为组员 2 薪酬管理小组的主要功能是 对公司薪酬管
5、理体系的运行进行宏观指导 并对相关问题进行最终决策 第四条 薪酬管理工作小组 1 是公司薪酬管理工作的日常执行机构 成员构成 人力资源部经理任组 长 财务部经理任副组长 其他部门经理为组员 2 薪酬管理工作小组的主要功能是 按照公司的薪酬管理制度定期进行部 门员工薪资评定 考核 考勤等的实际工作 第五条 人力资源部负责 1 制定和完善薪酬管理制度及相关管理细则 2 对各部门员工进行有关薪酬管理的培训 3 审查 汇总有关计发工资的依据 绩效考核表 职工考勤表 加班申请 单 缺勤扣减记录等 每月制作公司员工 薪资发放表 并提交财务 部执行 4 在员工对其工资产生疑义时 接受并处理员工要求复核工资的
6、申请 5 建立员工绩效考核与薪资档案 为薪资调整 奖金发放 职位变动 晋 升与淘汰 轮岗 嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施 6 与新进员工的部门经理共同评定新进员工的薪资级别和档位 并报总经 理审批 7 在每年 1 月 30 日前对上年度薪酬系统的具体实施及发放情况进行总结 分析 在此基础上完成 年度薪酬预算报告 的编制工作 完成后提交 给公司薪酬管理领导小组讨论审批 第六条 财务部负责 1 每月按照人力资源部提交的 薪资发放表 支付工资 2 按国家规定代扣代缴员工个人所得税和各种保险 第七条 各部门经理负责 1 客观公正地评价下属的工作绩效 为发放员工绩效奖金和调整员工工资 级别及档位
7、的提供依据 2 与人力资源部经理共同评定新进员工的薪资级别和档位 并报总经理审 批 1 41 4 关于本手册的修订关于本手册的修订 第八条 在公司薪酬管理体系长期持续的运行中 人力资源部负责不断分析和总 结公司薪酬体系存在的问题 并提出对薪酬管理手册相关内容进行修改 完善的具体意见 经总经理办公会审议通过后生效 每年对薪酬管理手 册进行修改的次数不应超过两次 第九条 公司有关加班 考勤以及试用期员工工资的发放不包含在本手册内 按 照原有相关制度执行 第二章第二章职位分析和岗位评估职位分析和岗位评估 2 12 1 职位分析职位分析 第十条 职位分析的定义 职位分析是对某一岗位的工作职责 权力和义
8、务等进行明确规定 对组织 内的工作报告关系准确界定 对任职人员的学历 经验 专业技能水平及其它 素质提出合理要求的过程 第十一条职位分析的作用 职位分析是人力资源工作的一个最基本的方法和工具 职位分析对人力资 源其它模块有非常重要的依据作用 具体表现 1 职位分析是进行招聘录用的前提和基础 在招人之前 招聘条件的确定 任职资格的分析都是依据工作分析做出的 2 职位分析是岗位评价的基础 岗位评价直接得出岗位等级 和薪酬分配 密切相关 3 职位分析是人员定编的基础 一个组织需要多少人 为什么要设这些岗 位 都要建立在职位分析的基础之上 4 职位分析是进行绩效考核的依据 衡量一项工作的具体考核指标需
9、要在 工作分析当中进行体现 第十二条职位分析的结果 职位分析的结果要形成书面报告 即职位说明书 作为评估岗位重要性的 重要依据 公司各个岗位的职位说明书详见 瑞明公司组织手册 2 22 2 岗位评估岗位评估 第十三条岗位评估的定义 岗位评估是指根据岗位所需技能 职责大小 决策的影响力 工作复杂程 度 重要性等因素对岗位进行综合评价的过程 从而确定岗位在组织内的相对 重要性和排序 第十四条岗位评估的作用 岗位评估的最大作用是建立以岗位价值为基础的薪酬级别体系 为设计对 内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据 除此之外 还方便招聘 工作 有利于职位发展规划 绩效评估 人员升降 工作调整 公
10、司发展等优 点 第十五条瑞明公司岗位评估系统 本系统是一个岗位评估的新方法 被诸多跨国企业和国内知名企业所采用 它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础 含有可以对各行业所有 职位进行比较的必要因素 整个评价体系由三大方面七大要素组成 1 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 2 职责范围 1 责任范围 2 沟通技巧 3 工作复杂程度 1 任职资格 2 解决总是难度 3 环境条件 第十六条瑞明公司岗位评估的步骤及结果 1 1 选取评估岗位选取评估岗位 选取了公司除生产一线岗位外的所有岗位共 58 个岗位作为评估对象 2 2 评估岗位价值评估岗位价值 由公司中高层以上人员及各部门关键员
11、工组成岗位评估小组 对所选取 的 58 个岗位按照公司岗位评价体系进行评估 3 3 划分评估级别划分评估级别 根据岗位评价体系分数与级别转换表 将每个岗位的最终评估分数转换 成 6 26 级 共 21 个评估级别 详细评估结果见附录 1 4 4 划分薪资等级和职位序列划分薪资等级和职位序列 经过科学的合并和压缩相邻级别 最终将公司的薪资等级确定为 11 级 同时 又将公司所有岗位划分为五大类 分别是管理类 技术类 销售类 生产一线类和其他职员类 在这些类别之下又划分为 12 个序列 分别是高 层管理序列 中层管理序列 主管序列和组长序列 高级技术序列 一般 技术序列 高级销售序列 一般销售序列
12、 生产一线序列 高级专员序列 一般专员序列和辅助人员序列 5 5 编制薪资等级分布表编制薪资等级分布表 最后 将这五大类 12 个职位序列落入相应的 11 个薪资等级内 编制出 瑞明公司薪资等级分布表 详细表格见附录 2 第三章第三章薪酬水平薪酬水平 3 13 1 薪酬水平策略薪酬水平策略 第十七条公司采用混合薪酬水平策略 对不同的岗位 综合考虑公司定位 岗位价值 岗位人才市场稀缺性 岗位人才培养难度等因素 采用不同 的薪资水平策略 主要有以下三种薪酬水平策略 1 市场领先策略 市场领先策略 薪资水平在同行业人才市场上具有明显的竞争力 采用 该策略的岗位序列有总经理 副总 主要业务部门经理 少
13、数重要业务 主管 高级技术人员 高级销售人员和少数高级专员 2 2 市场跟随策略 市场跟随策略 薪资水平与同行业的主要竞争对手标杆企业相差不大 采用该策略的岗位序列有职能部门经理 普通主管 组长 一般技术人 员 一般销售人员和大部分高级专员 3 3 成本导向策略 成本导向策略 不考虑市场和竞争对手的薪酬水平 首要关注人力成本 的降低 采用该策略的岗位序列有生产一线员工 一般专员和辅助人员 3 23 2 岗位薪酬级别岗位薪酬级别 第十八条岗位薪酬级别 公司的薪酬等级共有 11 级 按照管理层次的高低分为高层管理 中层管理 和基层 包括基层管理和其他非管理岗位 3 个层次 其中高层有三级 9 11
14、 级 中层有 2 级 7 8 级 基层及普通员工有 6 级 1 6 级 第十九条岗位分类序列 公司所有岗位按照工作性质可以分为按照管理类 技术类 销售类 生产一 线类和其他类分为五大类别 之下又划分为 12 个序列 这些岗位经过岗位评估 后 都落入公司薪酬等级的 11 个级别的不同级别内 详见附录 2 1 管理类薪资级别划分为 4 个序列 分别为高层管理序列 中层管理序列 主管序列和组长序列 其中高层管理序列分为三级 高层可在三级内晋升 或降级 中层管理序列分为二级 中层经理可在二级内晋升或降级 主管 序列分为四级 可在四级内晋升或降级 2 技术类薪资级别划分为 2 个序列 分别为高级技术序列
15、和一般技术序列 其中高级技术序列分为四级 可在 4 7 级内晋升或降级 一般技术序列只 有一级 可向高级技术序列晋升 3 销售类薪资级别分为 个序列 分别为高级销售序列和一般销售序列 其 中高级销售序列分为二级 可在 4 5 级内晋升或降级 一般销售序列只有 一级 可向高级销售序列晋升 4 生产一线类工人薪资模式按照保底工资加计件工资 5 其他职员类有三个序列 分别是高级专员序列 一般专员序列和辅助人员 序列 其中高级专员序列分为三级 可在 4 6 级内晋升和降级 一般专员 序列分为五级 可在 1 5 级内晋升或降级 辅助人员薪资模式采用固定月 薪模式 主要指门卫 保洁和其他临时工 3 33
16、3 个人薪酬档位个人薪酬档位 第二十条在每个薪资等级内按照从低到高又划分为七个档 每个档都有一个 标准薪酬与之对应 公司可以根据任职者的资历和能力不同或变化在其 岗位所在薪酬等级内调整不同的档 从而调整该任职者的标准薪酬 3 43 4 现有人员薪酬水平确定现有人员薪酬水平确定 第二十一条 现有人员的薪酬等级是按照其所在岗位评估所在级别确定的 薪酬 档位是根据对其资历 经验和个人素质等方面的初步评估 并结合其原 有薪酬水平确定的 以后每年将根据绩效考核情况对现有员工薪酬等级 或档位进行调整 使其人 岗 薪三者保持匹配 现有人员薪酬等级 档位和标准年薪见附录 4 第二十二条 瑞明子公司的薪酬体系参照瑞明公司薪酬体系 从薪资级别来说子 公司总经理相当于瑞明公司副总 子公司副总相当于瑞明公司部门经理 子公司部门经理相当于瑞明公司部门副经理 第四章第四章薪酬结构薪酬结构 4 14 1 薪酬结构策略薪酬结构策略 第二十三条 公司采用混合薪酬结构策略 对不同岗位 综合考虑业绩提高的潜 力 对公司业绩目标的影响等因素 采用不同的薪资结构策略 主要有 以下三种薪酬结构策略 1 高弹性薪资结构 高弹性薪资
