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1、毕文佩格管理技术研究所资深顾问、研究员中山大学中外管理研究中心客座教授3312818850很多人在他/她的专业领域内努力工作、细心耕耘，甚至比其他人的付出要多得多，但是，取得的成绩始终不尽如人意。这是因为大部分的人都在他/她不喜欢或不擅长的领域里拼搏挣斗，就象一只火鸡在爬树，不论多么努力都是徒劳的。才能评鉴与发展告诉你如何发现你自身的动机、特质和行为模式，并找到与生俱来的“生态领域”，为你成功导航助跑！能辞典与发展模式才能应用与构建1234子便坐在树下，开始休息。一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不
2、呢？”突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它给吃了。才能的故事11、在其位，谋其职；2、要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。3、故事新解：才能的故事1非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份力气。”一只火鸡和一头公牛在聊天。“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。才能的故事21、牛粪（狗屎运
3、）也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。2、认清自我，寻找合适的发展方向。3、故事新解：才能的故事2所谓才干，是指一个人贯穿始终的思维、感觉和行为模式。重点词：贯穿始终思维、感觉行为模式不靠人有多好(标准化，制度化，法制管理）人是没有办法改变的可以随心所欲的使用人人为财死，鸟为食亡你不懂我们的行业非统计性思维（一个也不能少）口头重实际，行动理想化（理想化教育的影响）追星心理（没有很大的差别）主观标准思维（和我的感觉不一样）我知道优秀的人才需要具备哪些条件 每天都有机会做我最擅长做的事。 因工作出色而受到表扬。 觉得我的意见受到尊重。 标使我觉得我的工作很重要。 作单位有人和我谈及我的进
4、步。 在工作中有机会学习和成长。工）图：管理层次的概念技能、人际技能、技术技能的关系 1970年，哈佛大学现智力并不是决定工作绩效好坏的唯一要素。他找出一些带来卓越绩效行为背后的因素，例如：态度、认知、以及个人特质等等，称之为义译名职能、才能、能力一个人的才能是指某个人所具备的某些基本特质，而这些基本特质就是导致、影响个人产生更好、更有效率的工作绩效及成果的基本关键特性。才能是影响个人工作的最主要因素，其是一个包含知识、态度以及技能之相关的集群体；才能可以根据一个可以接受的标准加以衡量，其与工作绩效具有密切的相关；才能可以根据训练与发展来加以增强。才能的五种表现特性：动机（特质（自我概念（知识
5、（以及技巧（巧知识动机动机自我概念自我概念人格特质人格特质所谓动机，是指潜在的需求或思考模式，驱使个人选择或指引个人的行为。即一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。例如：成就感。所谓特质，就是身体的特性以及拥有对情境或信息持续的反应，即个人的某种倾向而导致某些行为表现。例如：自信、压力忍受度。动机和特质是主导个人驱动力的主要特质，可以客观预测个人长期在工作上的表现，而不需要采取紧迫钉人的监督。关于一个人的态度、价值及自我印象。所谓自我概念，就是从测验中可以了解个人对事件或事务抱持的态度或价值观。若一个人习惯成为“被管理者”时，他在行为本质上，就不会存在有自动想去影响其他人的动机，通常这
6、种人即使到达管理层，最后也不会成功。所谓知识，一个人在特定领域的专业知识，就是处理问题的程序或专业的技能或人际处理方式，但大部研究显示，知识较无法从中区分出较优秀的工作表现者。执行有形或无形任务的能力，包括隐藏的或可观察到的。例如：演绎或归纳才能、倾听才能等。做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为过程导向的绩效管理的直接对象是工作行为。导致工作行为的原因有多个方面。有效的管理体系需要涵盖影响工作行为关键要素。你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接聘用一只松鼠。许多的企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，而且总是假设招聘到的人才具有深层动机和特质，不
7、然就认定这些能力，可以通过良好的管理慢慢灌输给他们。然而，更有成本效益的做法是：企业如何选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需的知识和技巧。传统经验型管理： 力和决心； 才能导向管理： 们重在选才干力、决心； 们重在界定正确的结果 们重在发挥优势 们重在帮助他寻找最适合他的位置能辞典与发展模式才能应用与构建123470年代早期，美国务院通过选拔结果所呈现出的才能差异：对不同文化的人际敏感度对别人正面的期待快速洞察政治的人际网络现才能）标竿行为事例访谈（关键事例法测评中心艾森克个性测试法人际关系处理能力人际交往能力认识你自己即使在今天，大部分美国人都不愿自主选择工作。如果
8、你问他们，你哪方面擅长，哪方面欠缺？他们会愣愣地看着你答不上来。或者文不对题地谈自己的专业知识。”知道你的企业需要什么样的才能一家小型的软件开发公司可能长期需要有创造性、技术能力强的员工；同样，它能够提供没有官僚主义的自由、对怪癖的忍耐和潜在的高收入。一家大的制造商能够提供安全和稳定的工作，但是可能有更多的纪律和规则，并要求员工有很高的“获得上级批准”的技巧。一位可以为或以软件开发公司很好工作的员工在为制造商工作时可能会感到受束缚和不高兴研究你的明星员工尺度（最小感觉差）才能尺度构面行动力的强度或行动的完整性影响力的大小工作的规模或组织的层级行为的复杂度努力的程度独特的构面信的强度2、面对与处
9、理失败（独特构面）自信心1、努力的程度2、掌握机会采取行动的能力（独特的构面）主动积极1、关系的发展（影响力的大小）2、资源利用的程度（努力程度）3、关系的范围（工作的规模或组织的层级）伙伴关系1、行为的强度（追求成效的方法）2、目标的准确性（特性）成效导向构面名称能辞典与发展模式才能应用与构建1234个人的特质层级任团队领导者，有效率地励用各种团队发展方法来达成最后目标。主动提出各种有益于团队合作流程的办法，不管是在目标问题解决、冲突的排除、或是团队士气的激励。在团队合作过程中，主动积极地排除可能产生的困难，并且提供有益于最后问题解决的方案。在合作过程中，为了形成团队决议，而使自己处于一个相
10、对不喜欢的地位，例如在共识形成以后，虽然不完全同意，但还是放弃自己的发言权转而支持自己不喜欢的团体共识。主动参与团队决议的过程，提供自己的意见与看法来形成最后的共识。在团队中主动建立维持与各成员之间的良好关系。顺从团队的决议，依照团队的共识来决定自己的行为。没有特别的影响力。在团队中表现出强势、不肯妥协的态度。厌恶与别人合作，喜欢单打独斗。合作的强度构面组织成员能够透过彼此间的互相信任，在工作执行的过程中和专业成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作上所发生的问题及完成任务。定义团队合作名称供顾客即时的协助，让顾客有需要时随时找得到能为他服务的人员。建立双向沟通，让顾客有受到尊重的感觉，双
11、方合作一起解决顾客所遭遇到的问题。针对客户的问题，在未解决之前，保持持续的连络，让顾客了解最新的状况，提供持续回馈。基本需求的满足，只针对客户的问题迅速回复。但不去了解顾客遭遇到的问题其背后的真正可能原因，只满足表面需求而忽视内在需求。只由自己的角度来看待客户的需求，把本身能力的展示视为解决问题的方法，而不会去考虑到客户真正的需求。不清楚顾客需求，也无从得知客户真正的需求在哪里。也不会试着去了解客户的需求。表现负面态度，明显让客户感受到敌意或有不受欢迎的感觉。以个人价值或有偏差的资讯，表现出负向的意图，如指责或歧视特定对象的客户。重视客户需求构面能够建立并维持良好的客户关系，获取客户信赖。能够
12、理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户。能够创造客户新的需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。总之，组织成员相信唯有倾听客户的意见、了解客户的需求，才能改善并提高服务品质，创造高营运绩效。定义客户服务名称）长时间的连续付出，直到顾客问题被解决或需求被满足为止同时寻求他人协助来满足顾客需求。为了满足他人的需求，付出明显比平时更多的努来来达成别人的愿望。有意识的付出超过自己本身责任的心力。只有在别人主动请求，或是有明文规定时，才对别人的困难予以协助。没有任何行动，即使在知道可能有人需要帮忙时，仍然表现冷漠的态度或找借口不予以帮助。主动、积极地服务别人7悍卫顾客权益，同时为公司以及顾客着想，适时提供为双方带来长久利益的建议。甚至时时提醒自己公司内部相关部份，应做好保障顾客权益的相关工
