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1、高等教育自学考试项目时间管理实践报告题 目： 案例三 案例九 考生姓名： 许 瑾 准考证号： 010301210925 考核号： c68 考核教师： 目 录案例三：项目经理的困扰2问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗？2问题2：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?2问题3：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么没制定切实可行的项目计划？3参考文献.4案例九：电信模块局建设项目时间管理5问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作5问题2：准备阶段引起工期变更的原因6问题3：施工阶段引起工期变更的原因6参考文献.6案例三：项目经理的困扰问题一：小李应该为此项目产生的问题负责吗？答：项目
2、经理必须负主要责任。项目经理是项目的第一负责人，是整个项目的过程的主导者和决策者；应该付主要责任。另外，部门经理要付次要责任；作为部门经理未做好项目过程的监督和支持工作。 小李是此项目的项目经理，对此项目产生的问题应该负责。因为一方面，他缺少及时有效的沟通；另外，由于小李的疏忽而盲目做出决定。问题二：试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？答：个人认为有如下原因：（1）项目启动阶段准备不够充分，资源、进度、任务计划做的不够详细准确。风险估计不足。在项目初期要认真、详细做好任务切分、资源进度计划；更要分析项目每个环节存在的风险及应对方案。（2）缺乏应变能力和正确的决断能力。项目进展过程发生的突发或临
3、时插入事件发生之前，要有及时应变和正确决断；不能只等到事情发生了在补救。很多项目都是进展过程插入很多事情；如内部变更、客户需求变更；所以需要项目经理强而有力的控制（3）缺少及时有效的沟通和协调。任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。在项目启动时就要向领导说明项目情况、计划；进展过程中做好阶段性汇报，如周报；风险点要提前告知领导。在资源申请方面的工作很重要；领导不是不给你人、而是要看需不需要给你人和给你
4、人做什么。另外项目成员的沟通也非常重要，项目经理不仅要做好连长也要做好政委！与客户的沟通存在严重滞后和不足，所以只能得罪上帝！在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在
5、任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。
6、本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。（2）项目计划的变更盲目。当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目
7、的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。（3）对于产生的问题处理不当。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想
8、通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。问题三：如果你是小李，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维
9、，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接
10、下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。参考文献：【1】张起丽项目管理M武汉大学出
11、版社，2002【2】张宏伟价值工程1998【3】张丽萍. 经济学原理，人民出版社，2000.案例九 电信模块局建设项目时间管理问题一：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作答：建设单位(业主)是建设项目管理的主体,它的任务是三控三管一协组,即投资控制、进度控制、质量控制,安全管理、合同管理、信息管理,协调和组织。其中进度控制是采用科学的方法、有效的措施,对建设项目的先后秩序、相互关系和各种资源等进行最优化的进度计划、检查、调整,实现进度目标的控制,保证建设项目按预定的目标竣工投产。1建设项目的进度控制应贯穿于项目实施的全过程建设项目通常分为决策期、实施期和生产运营期,项目进度控制主要在实施
12、期。实施期包含3个阶段,实施准备阶段(设计阶段和招投标阶段)、实施阶段、竣工投产阶段。业主应以总进度计划为目标,以阶段目标为控制点,全面控制项目的进度。 （1）设计阶段的进度控制设计一般包括初步设计和施工图设计。很多人认为,设计进度的控制由设计单位、设计者来把握,业主只是进行检查和催促,到时间拿图就算完成任务。有些项目由于业主与设计人员沟通、交流不够,设计目标和定位不够明确,经常遇到设计完成后,业主对设计进行多次修改,甚至推翻原来的方案重新设计;有的因为对初步设计不够重视或审批时间仓促,没有仔细研究就草草确认,在施工图设计时又大刀阔斧地对初步设计进行修改,甚至在施工阶段要求大范围的修改,极大地
13、浪费了时间,影响了工程项目进度的控制,由此可见业主是设计进度控制的关键。在项目总进度的要求下结合设计单位的内部计划控制设计进度:主动地,定期组织、协调设计人员明确项目的市场定位和建设标准;编制设计阶段进度计划,包括设计条件、设计成果、设计初步和最终审查时间;了解掌握地质勘探、水文地质等设计基础资料和设计依据的收集工作的进度及时提供给设计者;明确项目的各项经济技术指标,提出设备明晰表、主要材料清单,包括使用部位、规格、性能、消耗及寿命等;制定施工图的审图、供图计划,以保证招投标、施工的需要。 （2）招投标阶段的进度控制在设计期间,业主既要与设计单位定期沟通、交底,又要为下一步招标作好基础准备,在
14、总进度计划要求下,确定招标方案和制定招标工作进度计划,招标方案包括招标范围、招标方式(公开或邀请)和招标组织形式(自行招标或委托招标)。招标进度计划按招标基本程序(即招标、投标、开标、评标、定标和签定合同)确定时间点,按进度要求完成招标报批和招标文件的编制和审定。选择综合实力强、技术力量足、信誉良好的施工企业和供货方,保证项目建设按进度顺利实现。 （3）实施阶段的进度控制在建设期,实施阶段占时最多,管理控制的难度最大,是进度控制的关键时期:按合同要求,适时发布开工令,确保按时开工;及时审批项目施工组织设计、关键技术方案等技术文件;根据项目总进度审查、调整、批准承包商、供货商适时提交年、季、月、周的实施进度计划;严格控制里程碑式关键点,关键线路上的关键工序、关键的分部分项工程和单项工程的工期;组织协调各参与单位的计划安排,尽可能减少相互间的干扰,实现各方有序、均衡的生产;合理布置和协调设备、材料的供货时间和地点,保证项目持续、条理地进行;严格控制和处理设计变更,适时调整进度计划,既保证工期按目标进行,又使资源调配更为经济合理;按时审批已完成工程进度,并支付工程进度款,保证工程正常进行;及时组织单项工程验收,保证下道工序及早进行,顺利投产使用。（4）竣工投产阶段的进度控制根据项目总进度计划,编制项目投产准备期的总网络计划和详细工作大纲;落实项目生产人员的
