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1、当前经济环境下中国本土酒店管理方法创新中国酒店业，伴随着改革开放二十年而调整成长，现在已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。 2000年后我国加入世贸组织，酒店业正面临着新一轮发展机遇，也面临着更加严峻的挑战。面对越来越激烈的竞争形势，如何增强我国酒店的竞争力，在国内市场国际化和国际竞争国内化的新形势下赢取和保持竞争优势，成为国内酒店企业经营和发展的重要课题。本文从我国酒店管理现状出发探讨中国本土酒店管理人员该采取怎样的管理方法以保持自身优势，在竞争中不断壮大和发展自己，这是每家酒店管理者和每家酒店都必须正视和回答的问题。中国本土酒店管理现状分析：3 中国酒店业管理特征（1）中国酒店业“洋
2、强中弱”。即洋派强，国派弱。洋专家管理，洋品牌当家、洋矩洋规、洋韵洋味的西方文化主导着中国酒店业；输入西式管理，引用西方模式，无不侵淹着东方的中华民族特色。我们自古盛产自己的民族特色，中国不缺少民族文化。因此中国酒店业必须彰显自己的民族风格。“只有民族的，才是世界的。”（2）中国酒店业“物强气弱”。即资本能力强，知本能力弱。改革开放后带来的经济迅速发展，促使投资者对酒店注入了充足的资金，各类大型酒店、高档酒店不断建成并投入运营。相比之下，酒店管理人才和各种专业人才却十分匮乏，管理职位普遍存在以低就高、才不称职的现象。（3）中国酒店业“表强实弱”。即酒店的经营收入虽高，但实际的利润却小，甚至出现
3、了高星级酒店的经营利润比值却不如经济型酒店；追其原因是星级酒店普遍存在效率低、用人多、成本高、费用大等因数，因此中国酒店业必须强调并实行专业管理、规范管理，酒店只有获得良好的利润，才能做大做强。（4）中国酒店业“仿强创弱”，即模仿他人的多，自我创新的少。无论国外的国内的，都出现了太多的组合式管理、雷同型经营、克隆型培训、复制型服务。这种现状不改变，长此以往，中国酒店业将千店一面，个性俱无。（5）中国酒店业“文化力弱”，酒店的主要产品是服务，服务是艺术，艺术是需要文化力量来支撑的。那些只重收益，淡漠文化；只重行为，淡漠理论；只重眼前，淡漠长远的急功近利行为，若不及时纠正，必将贻误或偏导中国酒店业
4、向强国的发展。中国酒店管理创新方法：酒店管理制度的创新，一方面是因为考核与监督的成本高昂，另一方面是由于市场外在性的变化促成了利润的形成，但由于外部性内在化的困难、风险规避、市场失灵等原因，从而使现存的外部利润无法在现存的管理制度下实现，而且一种管理制度的安排也只有在预期的收益大于预期的成本时才会被创新。在中国，市场体制的转轨导致了市场规模的扩大，从而提高了现存制度安排下的经济收益，减少了交易费用；而酒店技术设备的升迁使得管理制度的创新更加有利可图。因此，创新会改变潜在的利润。同时，市场的逐渐有序化和宏观制度的改善预先垫付了局部创新的外部成本，而各种技术的革新和信息的有效传播也会减少管理制度的
5、运作费用，所有这些创新成本的降低使管理制度的创新变得更为划算。因此，现存管理制度下的企业家为了获得这些潜在的利润就应该率先克服这些可能的障碍，进行制度创新。这样，制度创新就会从必需转变成现实。那么，如何在酒店内部进行这种制度创新呢？创新应该从制度安排和企业文化两个层面开展。酒店的制度安排是指约束酒店管理人员行为的一系列规则。一致同意是这种制度创新的帕累托改进，创新后的制度要更注重过程管理，而不只是结果。因为酒店所提供的产品根本上有别于工业产品。服务的全过程性要求酒店实行全方位的管理；而服务的直接性则要求酒店实行灵活的管理。从本质上看，雇员始终是处在一种动态的服务过程之中，管理活动就是管理过程。
6、因此，最有效的组织设计就是按照过程流动进行组织设置，围绕着过程实现或完成分配各方面的职能人员，而各职能的横向联系及其相应的组织就需要紧密配合，协调一致，才能完成一个完备的产品生产，因之也能克服单一的分工化和职能化的弊端。不同的过程管理必然导致截然不同的两种产品。可见，严格的等级森严的科层管理制度越来越难以适应日益个性化的消费市场；现代酒店的管理必然是一种灵活的全方位的过程管理。而且，从制度创新的发展来看，它本身是一个过程，每一次的创新都为下一种制度提供一个完善的、低成本的运行空间。如果说制度安排的创新是一个自上而下的过程创新，那么企业文化的创新则是一个自下而上的过程。酒店一方面要设计一种“激励
7、相容”的机制以防止企业文化创新的失败，另一方面要加强酒店管理文化的建设，培养酒店成员的企业精神，形成一种良好的企业意识形态。意识形态是一种人力资本，也是一种节约机制，一种良好的意识形态能成功地克服“道德风险、机会主义和“搭便车”的行为，从而使酒店的监督成本最小化。日本企业的管理模式就是对日本文化传统的创造性的拓展和运用，它把日本传统的家庭伦理意识潜入企业的文化管理建设中，通过员工培训、确立社训、举行庆典等方式在企业管理中强化这种企业意识，从而使这种企业文化在零成本的基础上顺利地调节企业的内外关系与利益关系，极大地减小了经济阶层对员工的监督费用；同时，日本企业管理层擅长兼收并蓄，推陈出新。他们在
8、管理中吸收了美国管理中强调个性、调动潜能的企业文化模式，明确界定企业中个人之间的责、权、利的关系，从而实现企业管理上的一次飞跃。因此，酒店应该以等量的监督成本去培育企业文化管理制度的沃土，以促成制度的诱制性变迁。制度安排和企业文化是酒店管理制度创新过程的两个侧面，而不是两次过程。前者是创新的出发点，后者是创新的归宿。二者相互交溶，不可分割。创新的目的是从僵化的科层组织管理模式转变为企业文化制度的管理模式。企业文化制度一方面是维系和润滑企业内各种关系与结构的因素，降低内部的交易成本，另一方面它又与企业的经营管理者溶为一体。它为企业及其员工在具体的工作环境中的行为提供统一的规则、标准、规范和原则。
9、可见，企业文化制度通过激发员工的热情，促进企业集体的认同感，整合文化与管理，强化主体的意识等手段培养企业个体的参与意识与主人翁信念，最终达到克服机会主义、道德风险和“搭便车”的外部性。酒店的经营管理是酒店生命力的核心，而酒店管理制度的创新又是经营管理的灵魂。中国有独特悠久的文化传统，自古就积累了丰富的文化管理经验。以德治国，以仁理家千百年来形成了一套完备的管理思想。日本企业成功的实质是在技术基础上“家族式”企业文化制度管理的成功。最后，如果我们企业的身躯已经步入21世纪，而脑袋却停留在20世纪，其命运是可想而知的。江总书记曾经精辟地将世界总体形势和发展格局前景精辟地归纳为五个方面：国际格局多极
10、化态势日趋明显；经济全球化形势正在发展；世界进步一日千里；知识创新速度大大加快；综合国力竞争日益激烈。我们每个企业管理者对此都必须保持警醒，并以创新的思路和创新的举措，引领我们的企业搏击市场风浪，不断创造辉煌。参考文献1董海沙. 构建以资本运营为核心的饭店集团化经营战略J. 饭店现代化, 2009(1): 43-45.2张东亚. 锦江集团：成就中国本土酒店航母J. 中国品牌, 2007(5): 34-37.3莫春雷, 娄冰娜, 高晓磊. 浅论我国饭店集团化发展的问题和对策J. 黑龙江科技信息, 2009(23): 84-87.4徐首青. 论饭店集团化的发展及趋势J. 重庆工商大学学报(西部经济论坛), 2005(4): 78-81.5王桂英, 李忠宝. 我国经济型饭店集团化存在的问题与对策J. 江苏商论, 2008(3):38-39.6邹统钎,吴正平.现代饭店经营思想与竞争战略M .广州:广东旅游出版社, 1998.7许卫华.实施“锦江”品牌战略J .旅游科学, 1997, (2) .8王文君,等.中国饭店经营与管理问题与对策M .北京:中国旅游出版社,
