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1、第二节 组织设计的类型 组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种类型。 一、行政层级式组织形式 相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。二十世纪初，德国学者马克斯韦伯首先使用“行政层级模式”一词作为一项科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。 （一）行政层级模式的决定因素 1.权力等级 实际上，各种组织中都存在权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。在权力等级中，上一级单位或个人安排或批准下一级单位或个人的目标和预算。例如，如果一个广告部门有关广告计划的所有实际决策都得由上级管理当局批准，我们可以断定这个组织在有关广告职
2、能方面的权力是高度集中的。如果该组织具体规定广告经理可以制定哪些决策，不可以制定哪些决策，那就说明这个组织在广告职能方面存在容许有相当多的自主权的权力等级。在行政层级模式的组织中，权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。 2.分工 分工是指对于要进行的工作，由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。分工将会提高工作的专业化水平，但同时过度分工可能导致个人对工作厌烦、漠不关心，造成生产率下降。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。 3.规章 规章是一些正式的书面规定，为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。组织中制定的大多数规章是有益的。例如，在高楼建筑工地上的每个人都要戴
3、安全帽的规定被普遍认为是必须遵守的好规章。规章往往具有两重性：它们既有保护作用，又会形成约束；既起协调作用，又造成封锁；既保持稳定，又阻碍变革。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主判断权。 对于组织的规章还要注意三点：第一，有些规章在制定当初是有益的，但随时间、环境的变化，它们很可能演变成工作的绊脚石。因此，规章制度需要经常修订以适应不断变化的情况。第二，规章是帮助组织实现共目标的一种手段。当一项规章不是帮助，而是妨碍实现目标时，就应坚决予以废除或修订。墨守成规是官僚机构的重要弊端之一。第三，当规章运行过程中出现问题时，我们要区别问题是由于规章本身造成的，还是由规
4、章所必须包含的某些行为或决策造成的。例如，职工解雇的规章遇到问题时，可能并不意味着不应该制定有关职工解雇的规章，而是规章中强调资历作为解雇根据的决定导致了问题的出现。 4.程序规范 程序规范是一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤顺序。程序规范往往是由许多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。由于程序规范主要是由很多规章条例组成，它与规章一样具有许多的积极或消极特征。不恰当的程序规范并不能使得组织工作更有效率，而是变得多余和累赘。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。 不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差别。例如，在汽车制造厂
5、装配线上的工人必须遵守明确的操作规程和有关的安全要求。而对于广告设计和策划人员，需要遵循的规章程序就要少得多。 5.非个人因素 非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。当然，那些与预定的具体标准有关的个人属性是应当加以考虑的。例如，录用时体格检查是否合格就是评定中应当考虑的个人属性。其他，如性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。各种组织，尤其是政府部门，应当以同等态度对待组织成员及组织以外人员，任人唯亲是令公众十分反感的作风。 6.技术能力 技术能力是指个人技术、个人成绩的等级，用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地
6、位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素，这对组织十分重要。 （二）行政层级形式的适用范围 行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的，管理人员十分了解他们所面临问题的性质和可供选择的方法。这一点可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。同时，复杂/静态环境又是复杂的，需要制定许多详细的规章和程序，规定应怎样解决一些重复出现的问题，这可以部分地对付这种复杂性。然而，在简单/静态环境条件下一般没有必要过分强调行政层级组织形式，因为这种环境性质简单、不变，没有必要制定许多规章和程序。 需要高度强调行政层级组织形式的条
7、件除具备复杂/静态环境之外，还要满足以下条件： 1.绝大部分工作任务为常规工作，难度不大，又较少变化； 2.员工及管理群体的价值观与态度和行政层级组织形式的“要求”相适应； 3.生产技术比较明确。 二、按职能划分的组织形式 按职能划分的组织形式，起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，所以又称为“法约尔模型”。它是一种按职能来组织部门分工的组织形式，通常称为“职能制结构”。 在职能制结构中，从企业高层直到低层，承担相同职能的管理业务和管理人员被组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，将所有与销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售
8、部门，由分管市场销售的副经理领导全部销售工作。 （一）职能制的主要特点 1.职能分工 职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。例如，销售部门为各个生产部门推销产品，工程技术部则为它们解决各种技术问题，等等。 职能分工有利于实现标准化和专业化。当工作任务所要求的知识超出一个人的能力时，分工就可以显出其优势。恰当的分工可以提高工作效率，节约成本。职能分工有两种方法：第一种是根据管理职能来划分，例如一家典型的制造业企业可以划分为经营计划、技术开发、生产制造、产品销售和财务等管理职能；第二种是按照所用的工序来划分，
9、例如上面所提到的制造业企业的生产制造部门，可分为冲压、电镀、装配、油漆及检验等。不管职能分工的形式如何，按职能划分的主要目标在于尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化。 2.直线一参谋制 职能制组织往往实行直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。 3.管理权力高度集中 由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长（总经理
10、）身上。 （二）职能制的优点 1.按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。 2.职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。 3.各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 4.每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。 5.管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 （三）
11、职能制的缺点 1.狭隘的职能观念。按职能划分鼓励一种狭隘的观点，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看做一个整体。通常，使一个部门的工作最优化（即亚优化）对组织整体来说可能不一定是最优的。 2.横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位和工作成绩，十分重视维护本部门的利益。所有这些都容易导致各部门主要关心本部门利益，常站在部门立场上考虑和处理问题，而不把企业当成一个整体看待，不太关心企业的共同目标。因此，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的协调比较困难。 3.适应性差。由于人们主要关心自己
12、狭窄的专业工作，这不仅使部门问的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍。高层决策在执行中也往往被狭隘的部门观点与利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。 4.企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。同时，对多个职能部门的管理又容易使他们陷入行政事务中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大战略性问题。 5.不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展
13、自己的知识、技能和经验，并且容易养成只注重本部门工作与目标的思维方式和行为习惯，使他们难以胜任对企业全面负责的高层领导工作。 （四）职能制的适用范围 职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于确保已建立的一套常规工作和规章制度能坚持执行。在一个简单/静态环境中，如果有明确的分工、统一的指挥、较小的管理幅度，组织的效率可以达到最高。同时，在组织中增加专门化的参谋部门又可以使企业能应付较复杂的环境。参谋部门为生产提供专门知识的建议可以使高层领导对较复杂的问题做出合理决策。 因此，职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变
14、化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特征的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因而职能制的缺点不突出，而优点却能得到较充分的发挥。 三、矩阵组织形式 矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。如图所示。 矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的
15、产品需要。单纯围绕产品来进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式却解决了这两方面的问题。 （一）矩阵组织形式的特点 矩阵组织形式的主要特点有： 1.一名员工有两位领导。集权的职能制结构遵循的是一名员工（或一个部门）只有一个上级领导的管理原则，而矩阵结构却突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。 2.组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构条件下，职能部门之间产生分歧而无法解决时，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）同职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。 3.产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门（或项目小组）可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有时也可以长期不变。
