《平衡计分卡学习课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡学习课件（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 策略管理的工具平衡计分卡 TheBalancedScorecard 市场公司流程策略联盟核心服务 产品顾客 资源管理流程 策略管理流程 核心企业流程 这个流程提供提供适当的资源给其他流程 譬如人力资源 财务 信息管理 实体设备 这是指能够提供产品或服务给客户的流程 这些流程不是指传统的组织或部门别 而是一个不断能增加所生产产品的价值的价值炼 发展组织使命 定出企业目标 辨明使企业无法达成目标的障碍 透过建立核心流程来管理企业风险 监视达成企业目标的进度 外部力量 总体环境 一些来自企业外部的力量 因素 压力等会影响企业达到目标的因素 如经济 竞争者 法律 科技 供货商等 存在于产业的何种市场
2、区隔中 为了达到企业目标 拓展企业机会 降低或移转企业风险所建立的协议或联盟关系 交给客户的产品或服务 对于顾客的描述 企业营运模式 策略可以是愿景规划的一环 但是策略规划的最基本组成要素是一系列深思熟虑的策略目标及企业的价值陈述 和足以有效促成策略目标的具体行动方案 长程规划驱动力 鼓舞人心难度高但可达成目标 愿景一幅10年20年后的未来图像 策略目标我们对成功的定义是什么 使命我们存在的目的是什么 企业价值陈述策略的本质及内涵 战术行动方案 中程规划财务及作业目标 明确 可衡量 可达成 一致性 中程规划如何促使策略目标有效达成 短程规划落实策略的作业方案 策略规划作业 策略规划的要素 太多
3、新计划 彼此间缺乏相关性失去焦点被太多未消化分析之营运相关资料所淹没 3 变革的速率令人产生困扰 令人难以决定工作重点 何谓平衡计分卡 平衡计分卡为一个整合策略衍生出来之量度新架构除保留过去衡量绩效之财务度量外 引进驱动未来财务绩效的驱动因素 顾客内部流程学习与成长而所谓 平衡 系指从四个构面发展完整之衡量工具除了包括前瞻及后顾之指标 同时亦考虑内部及外部之判断标准平衡计分卡系一个教导之工具而非控制 此工具最大之用途在于建立及沟通事业管理之重要因果关系透过计分卡 组织将重复学习如何使企业成功达成其目标 财务的远景 衡量方法 目标 我们的股东怎么看我们 企业流程 哪一条企业流程是价值的驱动力 组
4、织学习 我们能够维持创新 改变与改善吗 客户的远景 我们的客户如何看我们 平衡绩效卡 目标 目标 衡量方法 衡量方法 平衡计分卡 平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术 用来结合企业愿景及营运的关键成功因素 主要绩效衡量指针和目标 流程面 财务面 关键成功因素绩效衡量指标绩效目标 组织成长与学习 关键成功因素绩效衡量指标绩效目标 关键成功因素绩效衡量指标绩效目标 客户面 关键成功因素绩效衡量指标绩效目标 愿景与策略 经由平衡计分卡连结量度与策略 衡量目的为沟通而非控制 I 愿景 The Organization oftheFuture Customer Satisfaction Core Proc
5、ess Organization Continuous Improvement Shareholder Value Activity Based Costing Business ProcessRe engineering TimeBased Management Core Competencies I T Empowered Jobsofthe Future 建立持续改进之环境 4 平衡计分卡 FinancialPerspective CustomerPerspective Howdowe looktoour shareholders Howdowe looktoour customers
6、OrganizationLearning Areweableto sustaininnovation change improvement BusinessProcesses Whatbusiness processesarethe valuedrivers Balanced Business Scorecard 2 财务面 客户面 流程面 组织成长与学习 针对内部和外部相关人士的财务指标予以衡量 站在客户的立场 以客户对产品或服务的价值之期望为出发点来衡量客户面的绩效 对客户满意有最大杠杆作用的内部作业流程绩效指针 员工持续创新和改进作业和产品的能力 平衡计分卡的四个构面的衡量方向 衡量企业
7、财务策略 策略主题 营收成长与组合 降低成本 生产力改进 资产利用 成长 维持 丰收 市场区隔的营收成长率新产品 服务 客户占营收比例 员工收益率 投资 占营收百分比 研发 占营收百分比 目标顾客和客户占有率交叉销售新应用占营收百分比客户和产品线获利率 相对于竞争者的成本成本下降率间接开支 占营收百分比 相对于竞争者的成本成本下降率间接开支 占营收百分比 顾客和产品线的获利率非获利客户比率 单位成本 每种产品 每个交易 回收期间产出量 顾客构面之核心衡量标准 市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意度顾客获利率 市场占有率 顾客延续率 顾客争取率 顾客满意度 顾客获利率 反映企业在既有市场种锁占
8、有的业务比率 以客户数 消费金额 获销售量计算 纪录企业雨季有客户保持获维系关系比率 可以是相对或绝对数目 衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的速率 根据价值主张中特定绩效准则 评估顾客的满意度 衡量一个顾客或区隔扣除支持顾客所需的特殊费用后之纯利 创新流程之衡量标准 基础和运用研究的量度新产品占营收的百分比独家产品占营收百分比新产品上市速度与竞争者之比 以及新产品上市速度与计划之比制程能力开发下一代产品的时间产品开发的量度收支平衡时间 BreakEvenTime BET 营运流程的衡量标准 时间制造周期效能 Manufacturingcycleeffectiveness MCE 制造周期效能
9、加工时间 产出时间 MCE 1产出时间 加工时间 检验时间 移动时间 等候或储存时间品质产品不良率废料率废品率重做率退货率一次成功率成本运用作业基础管理 ActivityBasedManagement ABM 了解成本发生原因 将可获得流程成本的衡量标准 售后服务流程的衡量标准 为达成顾客期望的售后服务 建议不妨以衡量营运流程的时间 质量与成本的一些量度来衡量售后服务的绩效 如 对故障响应速度以周期时间 即从顾客提出要求到问题的完全解决需时多久售后服务流程效率以成本量度 使用资源的成本客户问题解决效率一次成功率 firstpassyield 开发票与收款的效率付清尾款时间亦可采用成本 质量与周
10、期时间的标准管理 学习与成长的衡量架构 核心衡量标准 结果 员工满意度 员工生产力 员工延续率 促成因子 员工技能 科技基础架构 行动气候 核心的员工衡量标准 员工满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度一般调查问卷可能包括之问题参与决策的程度工作表现优异时是否获得奖励是否能取得胜任工作之必要信息企业能否积极鼓励员工创造力与主动性给予员工支持的行政功能满意度对企业整底满意度员工延续率主要员工流动率员工生产力员工平均营收平均附加价值 营业收入 外购材料 日用品与服务成本 员工人数 平均附加价值 营业收入 外购材料 日用品与服务成本 员工薪资 学习与成长的驱动因素指针 为目前平衡记分卡尚待努力
11、之处 员工技术再造策略职位适任率资讯系统的能力策略性信息涵盖率激励 授权和配合度员工建言次数与建言采纳率半途量尺 衡量流程绩效改进50 所需时间组织目标认知度 主要员工与策略目标同步比率团队绩效 可以与利润分享计划连结 与顾客分享利润的项目比例实现潜在利润项目比率团队奖金制度与项目连结成功之比率 如何使用平衡计分卡 邀约高阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目标 15or20个 1 建立明确且具组织架构之愿景2 建立达成事业愿景之策略3 将财务面及客户面之策略目标转换成促使策略成功之内部流程与组织学习目标4 持续不断的发展及改良此平衡计分卡 直到管理当局了解如何达到组织学习之目标5 将策略目标
12、转换为一套衡量指标并辨识衡量指标间之连结关系6 辨识上述衡量指标与记分卡四个构面之连结 运用平衡记分卡把量度连结至策略的原则 需有因果关系应可透过一连串的因果关系 陈述事业单位的策略衡量系统应清楚表达各构面的目标 和量度 之间的关系 假设 才能管理并核实目标具备绩效驱动因素平衡记分卡应包括绩效驱动因素 领先指标 以便提早提示策略实施是否奏效平衡记分卡应包括成果量度 落后指标 以便显示营运改进是否带来财务绩效改善与财务目标连结 案例说明 大都会银行的策略 4 营收成长策略扩大来自目前客户之营收 以增加收入稳定性 生产力策略把客户转移到成本效益较高的配销通路 以改进营运效率 改善利润 扩大营收组合
13、 改进营运效率 增加顾客对我们金融咨询的信心 透过良好的执行提高顾客满意度 了解顾客区隔 开发新产品 交叉销售产品 转至合适通路 减少问题 提供快速响应 提高员工生产力 发展策略技术 提供策略信息 较准个人目标 财务面 顾客面 流程面 学习成长面 建立整合性管理体系 澄清与诠释愿景与策略 策略回馈与学习 规划与设定目标 沟通与衔接 平衡记分卡 策略是所有观礼流程之准绳共同愿景是策略学习的基础 设定与接受超前指标辨明策略行动方案以策率决定投资方向年度预算与长程计划链接 上下一致校准目标策略讨论与教育为授权员工之基础薪资制度与策略连结 以回馈系统测试策略所依据之假设以团队解决问题策略拉展为一延续不断的流程 引进记分卡以驱动局部管理流程 建立一份平衡记分卡 澄清策略并建立共识 校准计划和投资 设定策略指标 教育组织 策略性干预 凝聚焦点 发展领导能力 建立回馈制度 建立一份新的管理体系
