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1、如何考核，请听员工如是说一、对现行考核工作有那些改进意见？1、应结合增资扩股后大金融公司的战略角度，制定考核的总体框架。充分考虑公司的市场定位、租赁市场、资源、需要的现金流、收益及风险之间的关系。对各部的全年工作进行定位、指导，成为各部门全年工作的指南。2、要改变以利润为核心的考核体系，要逐步降低利润指标在考核指标中的比重，而着重扶植公司的转型重点，如金融中介、租赁中介和资本运作。3、融租赁公司的考核应主要体现金融风险防范的特点，可适当参照贸易销售型公司的考核办法，但不能将利润指标作为考核的主要内容，这样会造成业务部门和业务人员的短期行为和租赁资产的极大风险。4、笼过程中产生的利润以及回笼率和
2、逾期率应作为业务部门和业务人员考核的主要指标。5、取消一线部门利润考核指标风险押金。6、进一步拉大一线部门与二线部门的年薪差距，体现一线部门的高风险；二线部门的实际年薪应与一线部门的实际效益挂钩，以更好体现公司整体财务目标的实现。二、如何使当期考核能兼顾项目全过程？1、加长项目利润的体现周期，同时结合项目的逾期情况。2、建议对考核利润的核算采用收付实现制前提下的权责发生制。3、可根据项目风险按比例分摊。如为无风险项目，可一次性计入；有限追索项目可先按50计，另50按项目执行进度均摊；项目抵押融资，可按项目执行进度均摊。4、 以采取风险奖惩基金或期权奖惩方式对项目全过程进行跟踪考核。三、如何对逾
3、期租金分类进行考核？1、建议按帐龄划分，按比例计入当期损益。2、对三年以上逾期的考核比例应加大，这部分逾期项目的工作量和难度要远远超过目前定下来的奖励比例（20和15）。3、 逾期的考核应按总量计算，因为随业务量的扩大，逾期总量增加，比例可能反而降低。4、 期应适当考虑帐龄和新旧程度。可采用百分比和绝对数相结合的办法。四、如何确定部门的各类费用水平？1、可根据各部门业务量和费用比例或收益和费用的比例参照历史相关数据进行测算，同时要结合公司总费用指标加以测算。2、 考核应分传统业务、开发业务、投行业务、融资业务给予相应标准，各有侧重。3、开发性项目，差旅费不计考核费用，经批准后按实列支；业务招待
4、费计入考核费用，超支重罚。这样可缓解开发性项目费用高的矛盾。五、如何使总部考核任务合理分解到下属部门和个人？1、由于设定考核底线为70，就可能出现个人完成或超额完成任务，而部门未达到考核底线时，个人完成或超额完成任务的奖励无来源。如设定底线为0，则可以根据完成情况加大奖罚力度，对未完成者加大扣罚，对完成或超额完成者加大奖励，拉开奖罚差距。2、 润指标分解到个人的办法也是弊大于利，应以部门或小组为考核单位。3、一线部门员工薪水应分为两部分：一部分为基本年薪，与利润指标完成与否无直接关系；另一部分为利润指标年薪，与实现利润同比例增减。为总部考核任务合理分解到下属部门和个人奠定经济利益基础。六、如何
5、对经营性租赁业务进行考核？1、可以在确定一个折旧年限后，以扣除折旧后的收益作为项目的利润。2、建议能在项目审批时即要求内部设定公司每期最低还本额，便于公司内部核算。七、下达利润考核指标主要应考虑哪些因素？1、要综合考虑。如公司的赢利思路、赢利目标、融资环境、各部门业务基础、占用公司资源情况、核定人数等。2、年度完成情况要参考。同时应把握具体部门工作的客观规律，如资产保全业务随着公司业务和管理水平的提高而减少。3、注意各部门间的协调、统一、联系，避免因考核产生的扯皮、推诿、不负责任，讲究责权利的统一和平衡。八、对资金不安管理部的考核意见、建议1、从其利润来源构成分析，对资金管理部考核利润意义不大。它还承担着资金管理和资金调度智能，在考核时可设计融资总量指标（资金加权平均成本、备付资金总量指标）和自营业务收入指标。2、化利润指标，而以融资量和成本为主考核。内部利率6.7太高，导致融资成本居高不下，对外租赁业务竞争力下降。
