《项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)（101页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、RoadMap 合同管理 生存期 需求管理 任务分解 项目进度 项目估算 质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量 集成项目 跟踪控制 项目结束 编制进度计划的三步曲 任务分解 WBS 范围基准成本估算资源 进度安排 成本基准 进度基准 软件项目管理 任务分解 本节要点 一 任务分解定义二 任务分解的类型三 任务分解的过程四 任务分解指南五 案例分析 任务分解定义 什么是任务 工作 分解结构 WBS WorkBreakdownStructure 一种面向可交付成果的项目元素分组 这个分组组织并定义了全部的项目工作范围 不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列 每下降一级都表示一个更加详
2、细的项目工作的定义 本定义来自PMBOK 思考 WBS的来源是什么 工作分解结构 WBS的内涵 WBS是面向可交付成果的 是对项目元素的分组 它组织并定义了整个项目范围 未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外 任务分解结构的最低层 是任务完成的可交付成果 也叫做的工作包 工作包应当由唯一一个部门或承包商负责这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行 或者通过子项目的方式完成 工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动 工作分解结构 WBS的主要用途a 防止遗漏项目的可交付成果 b 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责 c 建立可视化的项目可交付成果 以便估算工作量和分配工作 d
3、 帮助改进时间 成本和资源估计的准确度 e 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺 f 为绩效测量和项目控制定义一个基准 g 辅助沟通清晰的工作责任 h 为其他项目计划的制定建立框架 i 帮助分析项目的最初风险 通常情况下WBS总是处于软件项目计划过程的中心 是制定进度计划 了解资源需求 统计成本预算 控制可能风险和决定采购计划等工作的重要基线 WBS示例 活动 工作包 WBS示例 按阶段进行组织 WBS示例 图 一个企业内部网项目的WBS 按产品进行组织 本节要点 一 任务分解定义二 任务分解的类型三 任务分解的过程四 任务分解指南五 案例分析 WBS类型 清单图表 项目初期的工作场景 照片
4、中他们在干什么 13 概念1 1评价现有系统1 2确定要求1 2 1确定用户要求1 2 2确定内容要求1 3确定特定功能1 4定义风险和风险管理方法 2站点设计3站点开发4投入使用5维护 图表类型 清单类型 层级0 层级1 层级3 层级2 本节要点 一 任务分解定义二 任务分解的类型三 任务分解的过程四 任务分解指南五 案例分析 任务分解 WBS 步骤 建立一个WBS分为4个步骤 PMBOK 确定项目目标 着重于项目产生的产品 服务以及提供给客户的结果 确定分解标准 准确确认项目所产生的产品 服务或提供给客户的结果 可交付成果或最终产品 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100 的工作 识别若
5、干可交付成果的领域 描述中间输出或可交付成果 进一步细分步骤 和 的每一项 使其形成顺序的逻辑子分组 直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元 工作包 验证分解的正确性 建立编号 任务结构分解 WBS 步骤 确认并分解项目的组成要素确定分解标准确定分解是否详细确定项目交付成果验证分解的正确性 建立编号 WBS编号系统 WBS与OBS 组织分解结构 分解标准应统一 学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交按照产品组成分解1 1招生管理1 2分班管理1 3学生档案管理1 4学生成绩管理 不能同时使用两种标准进行分解招生管理分班管理学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试
6、提交 检验分解结果的标准 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人 是否可以进行成本估算和进度安排 本节要点 一 任务分解定义二 任务分解的类型三 任务分解的过程四 任务分解的注意事项五 案例分析 WBS的指南 1 WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS 与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的 但是避免不必要的过细 最好不要超过7层软件项目推荐分解到40小时的工作包每个Workpackage必须有一个提交物注 80 8规则 WBS的指南 2 定义任务完成的标准每
7、个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS字典最后与相关人员进行评审 WBS模板举例 WBS字典内容 WBS字典格式示例 本节要点 一 任务分解定义二 任务分解的类型三 任务分解的过程四 任务分解指南五 案例分析 软件开发项目WBS范例 小结 WBS的分解类型WBS的分解步骤WBS分解注意事项 软件开发项目管理 第3章软件项目进度 时间 计划 本章要点 一 进度 时间 管理的重要性二 进度 时间 管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三 案例分析 一 进度管理的重要性 进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程 PMBOK 目标 确
8、保项目按时完成 本章要点 一 进度 时间 管理的重要性二 进度 时间 管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三 案例分析 活动定义涉及到确定为完成工作分解结构 WBS 规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动 并将其形成文字记载 此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求 活动定义 活动定义 将项目组成部分细分为更小 更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制 此处的最后成果是指活动 行动步骤 而不是指可交付成果 有形产品 本章要点 一 进度 时间 管理的重要性二 进度 时间 管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三 案例分析 可能会发现必须对某些活动进行
9、再分解或重新定义 强制依赖关系 硬逻辑关系 编码完成之后才能进行测试软逻辑关系在专门应用领域的 最好实践 期望采用专门的顺序 外部依赖关系 即项目活动与非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依赖于外部供方交付硬件设施 活动排序 前置活动 任务 后置活动 任务 逻辑关系 完成 开始 FS Finish Start 完成 完成 FF Finish Finish 开始 开始 SS Start Start 开始 完成 SF Start Finish 提前 Lead 与滞后 Lag 活动之间的逻辑关系 任务B 任务A 在活动任务B开始前 活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试 完成 开始
10、 FS Finish Start 箭头方向表示哪个任务是前者 哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装 任务A和任务B可同时开始 但在前者 A 开始以前后者 B 不能开始 任务B 任务A 开始 开始 SS Start Start 任务A和任务B可同时结束 但在前者 A 完成前后者 B 不能完成所有必要文件都备齐后才能结案 任务B 任务A 结束 结束 FF Finish Finish 在任务B完成以前任务A必须开始 很少使用 下一班的警卫来了 当班的警卫才可以离去 任务B 任务A 开始 结束 SF Start Finish 任务B 任务A 在任务A完成前2天 任务B必须开始 2天 提前 L
11、eading 任务B 任务A 任务A完成后2天 任务B才能开始 2天 滞后 Lag 本章要点 一 进度 时间 管理的重要性二 进度 时间 管理的过程活动定义活动排序进度管理图示活动历时估算制定进度规划三 案例分析 进度管理图示 1 甘特图 这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间 有时也表示依存关系 甘特图较容易看懂 常常在向管理层介绍情况时使用2 里程碑图 与甘特图相似 但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口 进度管理图示 3 网络图 项目网络图就是以图的形式展示项目各活动 工序 之间的逻辑关系 依赖关系 PDM图ADM图是绘制项目网络图的两种不同的方法 项
12、目网络图可用手工或在电脑上制作 它可以包括项目的全部细节 也可以只有一项或若干项简短的活动 甘特图 实例 里程碑图示例 里程碑图示例 网络图与WBS之间的关系 常用的网络图 PDM PrecedenceDiagrammingMethod 优先图法 节点法 单代号 网络图ADM ArrowDiagrammingMethod 箭线法 双代号 网络图 PDM PrecedenceDiagrammingMethod 构成PDM网络图的基本特点是节点 Box 节点 Box 表示活动 工序 工作 用箭线表示各活动 工序 工作 之间的逻辑关系 可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系 在软件项目中PDM比ADM
13、更通用 PDM图例 PDM PrecedenceDiagrammingMethod 优先图法图例 箭线图法 ADM 双代号网络 AOA 用箭线表示活动 用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系 FS作图要求 每一个事件必须有唯一的事件号 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述 紧前事件编号要小于紧后事件编号 使用虚活动 事件2 活动1 2 箭线图法 ADM 开始 结束 A B C D E F 虚活动1 虚活动没有历时 不需要资源2 箭线图网络表达活动关系的需要3 用带箭头的虚线表示 练习 将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络 本章要点 一 进度 时间 管理的重要性二 进度 时间
14、 管理的过程活动定义活动排序项目历时估算制定进度规划三 案例分析 项目进度估算 历时估计 项目进度估算是估计任务的持续时间 历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计 项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型CPM 关键路径法 PERT 工程评估评审技术 或者叫计划评审法 通过类比估算专家估计基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略 1 定额估算法 T Q R S T 活动持续时间Q 活动的工作量R 人力或设备的数量S 产量定额 以单位时间完成的工作量表示 2 经验导出模型 经验导出模型 D a Eb D 月 时间 E 人月工作量a 2 4b 1 3左右 依
15、赖于项目的自然属性 建议掌握模型 Walston Felix IBM D 2 4 Eexp 0 35 基本COCOMO COnstructiveCOstModel 构造性成本模型 D 2 5 E exp db db 0 32 0 38 举例 采用基本COCOMO模型估算的规模E 152 M采用基本COCOMO模型估算的进度D 2 5 E 0 35 2 5 152 0 35 14 5M 3 关键路径法估计 CPM CriticalPathMethod 根据指定的网络顺序逻辑关系 在不考虑资源约束的条件下 进行单一的历时估算当估算项目中活动时间比较确定的时候采用 CPM估计 1 2 3 A 100
16、天 B 10天 4 PERT历时估计 ProgramEvaluationandReviewTechnique 利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术 当估算项目中某项单独的活动 存在很大的不确定性时采用 它是基于对某项任务的乐观 悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E O 4m P 6 O是最小估算值 乐观 Optimistic P是最大估算值 悲观 Pessimistic M是最大可能估算 MostLikely PERT 活动工期计算 每个活动的平均工期 乐观的 4 最可能的 悲观的 6每个活动工期的标准差 乐观的 悲观的 6每个活动工期的方差 2 乐观的 悲观的 6 2 PERT评估存在多个活动的一条路径 期望值E E1 E2 En方差 2 1 2 2 2 n 2标准差 1 2 2 2 n 2 1 2 PERT举例 2 1 4 3 2 3 6 4 6 8 3 4 6 J K L 标准差与保证率 68 3 95 5 99 7 PERT举例 项目在14 57内天完成的概率是多少 PERT举例 2 2 3 1 1 3 68 3 95 5 99 7 E T
