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1、 战略规划 样本 培训材料 战略管理部二OO二年十一月 战略规划流程示例 2002年SBU战略规划的编制 1 6月开始 9月30日结束2 各专业战略管理部总经理组织编制与SBU高度配合3 不求厚度 但求实用 进一步体现 细 实 算 的作风4 基础和方法 2000年的经验 历年积累的数据资料 业已形成的表达方法 要求有创新和突破5 结果体现 1 形式上 每个SBU编制一本精装的 SBU战略规划 2002 2005 进一步完善 战略规划 文本格式 生产 标准 模板 进一步在体系内磨合 战略规划 2 内容上 战略清晰 数据准确 对SBU未来3年的发展具有实际指导作用 3 培养战略管理部和SBU有关人
2、员 具备在任何项目上输出战略的能力 战略规划的基本格式 1 发展历程2 愿景和目标3 核心竞争力规划4 业务和业务组合战略5 财务规划6 价值链战略7 新产品开发8 客户服务和保障9 组织 激励和人力资源规划10 财务模拟11 附件 SBU投资价值分析 SBU董事长总经理致辞 核心竞争力表达 成本 全国竞争对手横向比较 从制造成本看 AA最低 竞争优势明显XX省煤价较高 高出YY30 50元 吨 若煤价回稳 制造成本还可降低8 10元 吨较低的成本 使AA BB出省外销创造很大机会三个企业的新线最迟都将在4月底前投产 增产不增人 工资成本下降3 5元 吨 主要企业制造成本 单位 元 2 愿景和
3、目标 内容提要 回顾本公司的发展后 用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标 用数字阐明未来3年的具体目标 包括 规模方式 销售收入的规模 利润的规模 资产的规模 净资产规模 市值规模 人力资源的规模 三支队伍 高级经营管理团队 市场营销团队 专业技术技工团队 能力方面 毛利率 净利率 成本利润率 质量合格率 市场占有率 新产品开发率 核心竞争力 在并购中输出战略的能力 在整合中输出激励机制的能力 尽职调查的能力 收购谈判的能力 整合计划的能力 快速实现整合效益的能力 全面预算管理的能力地位方面 净资产收益率 每股收益 市盈率在中国上市公司中的地位 销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位
4、法人治理方面 投资管理体系 战略管理体系 经营分析体系 考核激励体系 全面预算管理体系 懂事会议事规则 高管人员行为规则 流程制度的执行率 表达方式 文字 数字 图表 3 核心竞争力规划 内容提要 这是本次战略规划的重点之一 有了目标之后 就要评估现有业务的核心竞争力 规划未来业务的核心竞争力 培育的核心竞争力 强化的核心竞争力表达方式 柱状图 曲线 饼图 瀑布图 表格 文字核心竞争力规划的重点 1 本行业市场竞争和环境 即行业研究的结果 2 主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 3 本公司过去3年的竞争策略和主要工作 4 主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 5 本公司未来3年准备采取
5、的竞争策略 6 主要竞争对手的核心竞争力 比如成本水平 品牌效应 营销服务体系 优秀人才 领先的技术 种植管理 国内外产业嫁接转移的能力 不可争夺的资源占有等 7 本公司的核心竞争力规划 1 已有业务的核心竞争力评估 案例1可以应用于量化的波士顿矩阵方法 评估现有业务是否具备核心竞争力 为规划企业未来的核心竞争力提供依据 波士顿矩阵的二个变量为 市场吸引力和业务经营能力 业务1的市场吸引的量化表征 已有业务的核心竞争力评估 案例业务1的经营能力的量化表征 已有业务的核心竞争力分析 量化的波士顿矩阵中 SBU各项业务的竞争力地位 以便确定哪些业务具备了核心竞争力哪些业务没有核心竞争力 5 00
6、3 67 2 33 1 00 市场吸引力 业务2 圆的大小表示业务规模 比如占总销售或利润的比例 低 高 中 5 00 3 67 2 33 1 00 竞争能力 业务3 强 弱 业务1 培育区 退出区 加强区 中 已有业务的核心竞争力分析 通过波士顿方法 退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业 确定准备培育核心竞争力的行业和企业 加强已经具备核心竞争力的行业和企业 保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量 选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资 有选择发展集在有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃 放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资 巩固与调整设法保持现有收
7、入集中力量于有吸引力部门集中力量 有限发展或缩减寻找风险小的发展方向 或收缩投资 合理经营 保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资 巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力集中力量 选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力 竞争能力 市场吸引力 2 培育的核心竞争力 1 企业文化建设 包括流程和制度的制订并执行 战略规划和年度经营计划的制订和执行重大决策的民主和科学性 经营偏差分析和绩效考核机制2 成本指标的进一步降低3 全国或全球快速销售网络和市场信息反馈4 优秀人才的聚集 3 强化的核心竞争力 4 核心竞争力的量化表达 案例2 品牌SBU的核心竞争力确定后
8、要用量化的数据表达 而不仅仅是文字的说明 4 核心竞争力表达 案例3 成本 企业内部横向比较 核心竞争力表达 成本 地区竞争对手横向比较 地区市场2 地区市场1 其他原材料 合计 制造费用 电 工资 煤 XXX 元 吨 17 8 46 6 38 3 15 2 18 3 32 9 34 8 26 7 10 14 1 21 7 30 6 22 8 地区市场2 46 6 38 5 42 1 11 5 25 1 17 1 41 2 46 6 9 4 8 7 42 3 52 9 47 7 24 2 5 7 24 18 4 45 4 28 4 24 2 18 4 24 45 4 5 7 14 9 25 2
9、 28 3 6 5 51 5 32 2 26 6 28 4 17 8 核心竞争力表达 成本 全国竞争对手横向比较 从制造成本看 AA最低 竞争优势明显XX省煤价较高 高出YY30 50元 吨 若煤价回稳 制造成本还可降低8 10元 吨较低的成本 使AA BB出省外销创造很大机会三个企业的新线最迟都将在4月底前投产 增产不增人 工资成本下降3 5元 吨 主要企业制造成本 单位 元 1 发展历程内容提要 本次战略规划 首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩 业务组合 市场拓展 发展轨迹 并对上次战略规划作评估表达方式 柱状图 曲线 饼图 瀑布图 表格 1990 2001年产量及年增长率 图示 5
10、 从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法 案例4 5 从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法 案例战略控制指数的确定方法 4 业务和业务组合战备 业务战略1 各项业务的会计统计和经营效能 是本次战略规划重要内容之一 当核心竞争力规划好后 就要规划具体每项业务 包括 1 产品的市场预测 各产品2003 2005年销售预测 市场占有率预测 2 产品的成本预测 3 产品的效益预测 4 按照事业部分类统计 5 按照市场区域分类统计 6 按照分子公司 工厂分类统计 7 SBU总部费用预测 8 各分子公司经营效能预测 经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标 如净利润 占用的资产 毛利率 净利润率 净资产
11、收益率 成本利润率 资产负债率 固定资产 总资产 应收帐款回收率 应收帐款周转率 存货周转率 产销率 经营净现金流量 净利润 市场占有率 市场占有率 人员流动率 质量合格率 客房投诉率 相同产品单位成本等 9 业务的保障 法人治理结构的完善 4 业务和业务组合战略 业务战略2 各项业务的发展和重组 是本次战备规划重要内容之一 当目前已有的每项业务的战备清晰后 就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略 包括 1 退出业务 不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划 时间表 2 培育业务 如何做大做强 技术改造 新建项目 并购 整合 物流系统改进 销售系统改进 采购系统的改
12、进 客户服务系统的改进 降成本措施 内部资产重组 引进合资项目 应收款管理改进 库存管理改进 固定资产清理 3 强化业务 如何保持优势 加强优势 业务平台的建立和作用发挥 并购 整合扩大投资 进一步降低成本 建立新型的农企合作体系 ERP的实施 全球业务统一结算系统 全球采购系统 全球销售系统 国外业务的转移业务组合战略 1 战略投资性业务 长期培育和强化的业务 2 财务投资性业务 短期高利润 并有退出方案的业务 也可能转化为战略或风险业务 3 风险投资性业务 中短期培育 作为高PE出售的业务 如火炬气体项目 业务战略中金融工具的使用 金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用 4 业务
13、和业务组合战略 业务和业务组合规划重点 重点一 作为投资公司 业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略 在评估现有业务的时候 将那些能够给SUB带来现金流的业务和方法 如扩大股权比例 或者变为全姿子公司 减少应收款项 减少库存 减少资金沉淀 减少资金占用 作为重点 而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务 项目 经营政策要退出 废除或终止 这类新项目不能批准重点二 新项目以高利润率 高增长 大市场规模 传统产业为主重点三 重视现有业务的整合 经营能力的提高 现有业务平台作用的发挥重点四 确保每年的每股收益在0 5元以上 当前与未来3年 5年的收益相结合 即不能使短期内收益减少 又不能透
14、资 未来没有收益规划的出发点是 股东价值最大化 业务组合战略 案例5 业务组合 案例分析 华晨 业务组合 案例分析 华晨 业务组合 案例分析 华晨 结论 1 分布均匀 产业布局比较合理2 华晨集团基本搭建了未来产业投资组合 业务组合 案例 模型 5 财务规划 内容提要 当业务战略规划好之后 就需要投资 融资 平衡现金流 财务规划就是根据业务战略 设计未来3年的财务结构 最终形式是用 简化 的报表体现 具体的内容包括 1 投资计划 花钱的项目 2 融资计划 配股 增发 国内商业代款 国外商业代款 政府贴息或免息借款 政府高科技等政策支持 吸引国内外投资基金和资金 租赁回购 杠杆收购等 3 现金流
15、计划 经营净现金流 利润 折旧 出售资产 融资 投资现金收益等 4 资产结构和资产质量计划 负债率 财务杠杆使用 轻资产结构设计 零库存控制 零应收款控制 现金管理等 5 利润分配计划 送股 分红配现等 6 简化的资产负债表 7 简化的损益表 8 简化的现金流量表表达方式 柱状图 曲线 饼图 瀑布图 表格 文字 6 价值链战略 用户战略 7 新产品开发 内容提要 为了确保业务战略和核心竞争力 制造类企业必须拥有较强的研发能力 产品更新换代 满足用户的需求 包括 1 现有产品所处的时期 成长期 稳定期 衰退期等 和寿命 2 竞争对手的产品和新产品 3 国际同类产品的趋势 4 客户的需求 5 本公
16、司推出新产品的计划 6 新产品的成本预测 7 新产品的效益预测 8 新产品的技术来源 9 国外产品转移中国生产的计划 10 转移产品的效益预测和整合效益分流 11 新产品需要的新投资表达方式 柱状图 曲线 饼图 瀑布图 表格 文字 8 客户服务和保障 内容提要 本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略 所以要有一定篇幅规划为了满足需求而采取的战备和措施 包括 1 客房服务的方式和内容 2 客户服务的流程和制度表达方式 文字 表格 数据等 9 组织 激励和人力资源规划内容担要 分析当前的组织 激励和人力资源状况 担出3年人力资源需求 根据业务战略制订3年 5年人力资源规划 组织结构的设计和调整计划 激励机制的设计表达方式 柱状图 曲线 饼图 表格 文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤 招聘优秀人才 业绩考核评估 培训培养 人力资源需求计划 激励计划 组织结构 10财务模拟内容提要 模拟2003 2005年详细的三张财务报表 3年销售收入按照产品和市场的明细表 如果有可能模拟未来3 10年的损益表 为按照净现值法计算公司价值做准备 表达方式 表格 11 附件附件 1 SBU投资价值分析目的 为
