战略与组织结构诊.ppt

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1、山西省地方电力公司战略与组织结构诊断报告 机密 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第2页 导读 主要结论与组织结构设计建议地电公司整体战略融资渠道分析融资租赁业务分析发电业务分析配供电业务分析工程管理分析其它非电业务分析总结 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第3页 结论 集团主要问题及初步建议 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第4页 总部基本职能和机构 注 1 决策或参与决策 执行 参与执行 信息支持 2 专业管理可以由部门或公司承担 3 业务发展是指对规模小 处于过渡或发展阶段的产业的经营管理 可考虑由职能部门或设公司集中管理

2、 4 业务单元管理是对相对成熟且规模较大的产业的经营管理 每一个业务单元需要设立专业管理公司 5 投融资管理主要是企业并购业务 可以设立专业公司 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第5页 法人治理结构主要三种方案 项目组倾向于中间方案 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第6页 集团基本职能部门设置主要有四种选择 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第7页 业务组合分析 五大板块 卓根定位于新业务培育 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第8页 专业管理机构设置 需要考虑业务的具体特点 北大纵横 山西地电

3、项目诊断报告 2002 05 07第9页 导读 主要结论与组织结构设计建议地电公司整体战略融资渠道分析融资租赁业务分析发电业务分析配供电业务分析工程管理分析其它非电业务分析总结 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第10页 中国电力体制改革 垄断单一买家分离模式 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第11页 注 除上述投资主体 济南市能源投资公司给5个电厂共38 36万千瓦贷款 净资产4 87亿 发电量20 35亿千瓦时 数据来源 华北区域电网电力体制研讨会资料 华北区域电网基本情况 山西地电与河北建设在华北地方电力中实力最强 有可能成为国电之外的主力发

4、电公司 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第12页 华北六省将形成统一电力市场 挟山西资源和地理优势 地电可向20 的区域市场份额努力 内蒙西部 山东省 山西省 河北省 天津市 北京市 地电可控容量348 35 2001年 地电发电量183 4 2001年 资料来源 华北区域电网基本情况 华北区域电网电力体制改革研讨会资料 2000年数据 地电数据来自内部报告2001年数据 年 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第13页 公司战略 思路清晰 有待细化 两化四跨 三个关系 四个依靠 发展战略 双资双营 协作竞争 发电市场做大做强与结构调整 集团

5、化改制 规模化 现代化 跨地区 跨行业 跨所有制 跨国界 理顺电力部门与政府部门之间的关系 理顺电力系统各利益主体之间的关系 理顺电力工业与社会和用户之间的关系 依靠政府主导决策支持 依靠法律法规完善改善治理环境 依靠广大员工保证电力生产安全稳定运行 依靠社会各界力量支持监督 规范产权关系 明确集团公司职能定位科学构造管理层级 明确责权范围成员企业实施专业化分工协作整合资源推进人事 劳动 分配三项制度改革 推进管理信息化 制定和实施营销战略 科技创新战略等战略发展体系 建立与战略适应的组织结构 激励机制和约束机制 转变观念 调整思路 改变工作作风 优化生产工作流程 提高工作效率 加强和提升核心

6、业务 在优势领域积极有效的发展多种产业 围绕战略重点形成滚动计划 编制综合计划 落实重点项目 积极培育新的经济增长点 实现规模经营 规模效益 提高市场竞争力 资本运营和资产经营相辅相成 共同发展 也就是通过资本运营收购目标企业 借助资产经营提高目标企业价值 再根据需要出售目标企业部分或全部产权 同时尽可能掌握目标企业经营权 与供应商 用户甚至竞争对手建立战略伙伴关系 和睦共处 优势互补 寻求双赢 项目是基础 改制是前提 筹资是关键 创新是灵魂 企业家是根本 环境是保证 资料来源 实施集团战略 坚持做大做强 积极推进山西地方电力工业的跨越式发展 郭明2002年1月21日讲话 W N 北大纵横 山

7、西地电项目诊断报告 2002 05 07第14页 实施新战略 构造新价值链 需要新的组织架构和管理方式 上市公司资产管理 电厂或电网工程建设 优良资产上市不良资产出售 选项和评估 工程管理 发电 供电 金融 铝业 煤炭 工程管理 高新技术等 集团总部 融资租赁公司及其它 选项 融资 建设 运营 退出 完成并购 接管被并购企业 规范企业管理 终止 并购 存量资产经营 接管新建项目 出售 储备资金 并购 是 否 是 否 否 是 调集资金 债权融资 制定融资计划 可行 业务战略规划 集团战略规划 战略 机构 职能 资本运营 股市融资 债权融资 资产经营 工程建设 优良资产股市融资只有通宝能源一个通道

8、 缺资产管理公司 可以外聘或自己组建 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第15页 总部组织现状 沿袭历史 不适应现在管理的需要 董事会 董事长1 董事5 董秘1 监事会 经理层 总经理1 副总经理5 党委 董事会11名成员 发电管理8主任1 兼 指标测算1关系协调1技术监督 环保1安全生产1物资1达标创一流1 直属企业 2728人 天桥水力发电厂542 48 48朔州分公司340 3 3朔城区电业局吕梁分公司45 1181 159 159 离石县供电局189柳林县电业局139 18方山县电业局113中阳县电业局122 9石楼县电业局58 4交口县电业局96 7兴县电业

9、局30临县电业局277 1宁县电业局305 0 0浦县电业局227 0 0安泽县电业局123 8 0 全资子公司 2158人 柳林电力908 0 0通宝工贸卓根电力发展集团750 0 0卓根物业地方电力发展总公司卓根物资有限公司卓根燃料有限公司卓根酒店管理有限公司卓根电力科技开发公司浦县发电340 0 0乡宁发电160 0 0 办公室5主任1文书1打字员1机要1外办1另机关服务5办公用品1司机3闲岗1 人力资源5主任1 兼 党委1 兼 劳动工资1培训 职称评定 1档案管理 劳动保险 1党务 即建 宣传 组织发展 2 财务部8 3主任1资金管理1费用核算1收入预算1基建管理1固定资产核算1金融及

10、信贷1财务决算 分析1新聘3 工程管理9主任1发电项目5农网项目概算1农网项目技术1 农村电气6 1主任1安全生产2 其一返聘 乡村电管站110千伏农网项目统计 报表1用电管理1临时借调 报表统计1 审计与法1律事务部1主任1 兼 职员1 计划部6主任1统计1综合计划1技改大修1项目前期1 战略发展2主任1 兼 职员2 控股子公司 3162人 通宝能源股份45阳光发电1548 10 10兆光发电48 0 0河坡发电625 13 13大同热电833 0 天石电力63 0 0杜河水电 在建 山西省融资租赁 参股企业 合资项目阳城国际发电漳泽电力股份华能榆社电力山西证券山西省信托投资中国光大银行晋信

11、国际 香港 投资西龙池抽水蓄能电站太一发电太原第一热电五期工程太原第二热点四期工程晋南541电厂二期永济热电二 三期工程 领导班子11人 董秘1 职能部门60人 下属公司8048人 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第16页 涉足领域和下属公司数量快速增多 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第17页 职能部门设置存在的主要问题 1 计划部主要职能只是建设项目前期准备工作和部分资金计划 未能起到对于实现公司整体战略的指导作用2 工程管理部主要负责高压电网改造工程和电源点的建设 专业知识和经验都不足以支持大型电源建设项目的要求3 农电部主要负责低

12、压电网改造和供电企业的管理 对下属公司管理方法已经不能满足目前实际情况的需要4 战略规划和计划控制职能比较弱5 资产管理和资本运作的职能弱 主要由高层管理直接承担6 现有组织结构抑制非发电业务的发展和管理提升7 重资产经营而轻资本运营8 下属企业直属总部管理 总部给予充分授权 各企业孤立运行 难以实现统一业务领域的资源优化组合 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第18页 注 直属企业包括直属电厂 各吕梁分公司 各电业局 卓根公司 其中吕梁分公司与各电业局2001年数据来源为审计报告 其它来源为各年度会计报表 电厂数据来自2001年资产负债表 控股企业包括控股子公司 除

13、山西杜河水电 数据根据2001年各公司资产计算 参股企业包括参股企业 合资项目 数据来源地电公司计划部90至2001年电力基金历史累计投资情况 利润不计 分红额来自财务部 自主经营电厂收益高 参股电厂收益缺乏保障 需要关注供电 卓根和金融业务 净资产 净资产收益率 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第19页 SWOT分析 山西地电蓄势待发 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第20页 加强经营管理 确保国有资产增值保值1 上市参股企业已有16家 2 围绕产业优势 按照 三改一加强 要求 以增量盘活存量 采取增资扩股 购置股权 兼并等方式 探索资

14、本经营 3 股权转让 盘活部分国有资产并在流通中增值 从已实现股权转让看 增值1 6倍1995年 在支付7500万元利息及营业费用的情况下 亏损1450万元 1996年在消化18000万元营业成本的情况下 亏损9800万元 1997年 系统实现利润1 83亿元 1998年 在经营环境恶化的情况下实现利润2 29亿元 1999年 利润3 1亿元 战略 依托基础产业 发展高新技术 拓展业务领域 强化股权管理 优化资产结构 推进资本经营 成功构筑战略管理型国家控股公司 1 明确强调公司定位市政府投资主体和市场竞争主体 在贯彻国家产业政策和区域布局政策的同时 确保国有资产保值增值2 明确公司的企业目标

15、模式为战略管理型的控股公司 总部对子公司 子公司对投资企业主要是进行战略管理3 公司经营方式主要是通过股权投资 股权管理并通过资本经营实现增值和发展 在经营活动的全过程始终坚持稳健经营的原则 保证良好的财务状况 保持必需的资产流动性 案例 国投重资本运营轻资产经营 保护利益不易 资料来源 崛起的中国投资业 中国投资协会2000年9月 W N 北大纵横 山西地电项目诊断报告 2002 05 07第21页 案例 国投完善治理结构和管理体系 收缩战线 改善业绩 规范投资项目 推进现代企业制度1 清理资产和债权债务国投前身6个国家专业投资公司的500多个项目 逐一清理核查 分类排队 弄清项目的投资额

16、投资方式和资金来源 明晰债权债务关系 1996年12月将6个国家专业投资公司的58 7亿元债权债务及股权正式划转国家开发投资公司2 对投资公司进行公司制改造把参股的200多个企业改造成为有限责任公司或股份公司 建立法人治理结构 确保了国有资本的权益 对不能规范的企业 则予以收缩3 新开发项目已开始就按 公司法 组建规范的有限责任公司 建立股东会 董事会 监事会 选聘经理人员 大力收缩战线 培育优势产业1995年成立时接受的500多个项目 基本特征是 多 小 散 差 小项目占90 其分散全国 涉及几乎所有的经营性行业 不良资产占29 其中很大一部分长期严重亏损已面临破产 资产质量相对较好者只占总资产的18 国投收缩项目近200个 确定了公司的产业发展重点是电力 煤炭 桥路和港口 建材和化肥 电子 汽车零部件 生物制药等 1 大力促进电子信息 生物及特种制药 生物及环保农业等高新技术产业的发展2 巩固 提高电力产业优势和汽车零部件产业的地位 如四川二滩水电开发有限公司 广东抽水蓄能电站联营公司 云南大朝山水电有限公司等大型水电为主 新型火电机组为辅的电力企业 总装机容量1300万千瓦 3