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1、再论员工工作满意度及其管理摘要：本文在梳理了已有对员工工作满意度研究的基础上，依据中国企业的实际和调研情况，从工作满意度定义、工作满意度和工作绩效的关系、工作满意度测量等方面，探讨了员工工作满意度的管理，提出了工作满意度循环管理的新模式。国外对员工满意度的研究始于20世纪30年代，已有70多年历史，取得了一批研究成果。我国应依据国情，积极探索经济全球化下，适合中国企业的员工管理模式。员工工作满意度是员工的一种非常重要的工作态度，是员工管理的重要内容。对员工而言，工作不仅是谋生手段，还是希望通过工作寻找乐趣，提高自身生活质量，完善自我，实现自我价值。正是由于管理对象的身心要求的变化与提高，客观上
2、要求组织管理者重新定位组织的发展方向，调整管理方式，提高管理水平，实现“管”与“被管”的“双赢”，为员工、社会增加福址。本文试图在已有研究的基础上，立足中国企业现状，重新审视员工工作满意度和工作绩效的关系，探析员工工作满意度的决定因素，进而提出对员工工作满意度管理的侧重点。一、员工工作满意度与管理员工工作满意度的定义目前主要有四种，一是整体性定义，认为工作满意度是员工对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法，是对其工作角色的整体情感反应。支持学者Locke认为:“对工作满意是一种愉悦的情感状态，它来自于当一个人实现了自己的工作价值时对自己工作的评价。”二是参考架构性定义，认为人的主观情感及知觉
3、是影响人的态度和行为最重要的因素，是对一种事物的知觉与解释受自我参考架构的影响。工作满意度是多构面的，不同个体的满意和不满意原因各不相同。三是效用定义，指工作给工作者在各种层次上的需求得到的总满意程度扣除工作负效用的剩余部分，要使工作满意度最大就要使工作的边际正效用等于工作的边际负效用。四是期望型定义，认为工作满意度是一个相对变量而非绝对变量，是个体实际所得与所期望得到的之间差距的情感反应，差距越小，满意度越大。支持学者有美国心理学家Vroom，他认为员工工作满意度取决于个体期望与实际取得的期望相吻合的程度，期望未能实现便产生了不满意感，只有工作中的实际期望大于他的预期期望时，才会产生工作满意
4、感。由此可见，满意度大小不但要看个体实际得到的，还要看个体所选的参照系。以上对员工工作满意度定义的研究主要出自一些心理学家、组织行为学家，依据的理论基础主要是马斯洛理论、赫兹伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。但实际上员工工作满意度是一个内涵复杂、外延广泛的概念，在不同的工作岗位、环境、条件下，影响员工工作满意度因素很多，表现的方式不一，影响的程度也有很大差异，所以，要重新认识员工工作满意度的内涵及定义。在企业，员工工作满意度应突出“工作”的性质与内容，以区别一般意义上的满意度，由工作所引起的情感变动与反应，在实际比较之中发生变化的，是个相对变量，因不同个体、不同参照系而不
5、同，是个体对于所从事的工作的一种内心自我度量的结果。有时工作满意度高的员工可能总的满意度很低。人的情感很复杂，很难完全被剖析，但为了把握工作满意度的内涵，便于分析，应当尽可能使问题简化、清晰。虽然一般讲只有员工满意，才能使顾客满意”，但实际操作往往使管理者无从下手。在实践中，对满意度的管理主要针对组织中层以上或中高级知识分子，因为，他们的工作满意度程度如何，对组织的发展影响很大，这些员工认知水平、情商比较高，能处理好工作、生活、学习等各个方面的关系。管理者应把工作满意度的概念明晰简化，考虑自身时间和精力的有限性，注重员工工作满意度的实现与提高，以此来调整管理方式。二、工作满意度与工作绩效的关系
6、20世纪30年代美国行为科学家梅奥进行的“霍桑实验”，以及后来，所进行的大量实证研究和理论推测，都试图找出员工工作满意度与工作绩效关系或证明两者之间有正相关的关系，但始终没有明确的结果。夏凌翔和黄希庭总结了三种主要的理论观点:一是早期的因果论。即工作满意度与工作绩效之间有比较简单的因果关系;二是近期的非因果关系论。即包括无关系论、中介变量论和调节变量论;三是重新定义概念论。 即重新定义工作满意度和绩效，以反思s.工工作满意度和工作绩效的关系”。本文作者比较赞成Ostroff的观点，即:不能证实工作满意度与工作绩效的关系的一个可能的原因是研究者仅仅从个体水平的分析来考虑这种关系;单从个体水平来测
7、量绩效过于局限，因为这样很难考察到个体在反应满意或不满意时可能表现出的更广泛的行为。在实践中，拥有满意感员工的组织比没有满意感员工的组织的整体工作效率高。本文认为如果只在个体水平上研究，很难找出员工工作满意度和员工个人绩效的关系。虽然我国许多学者都做了相关的实证研究，但结果不一。研究员工工作满意度和工作绩效的关系，应更换视角，从组织整体水平上研究，事实上，实际的调研可以发现:员工工作满意度水平高的组织其组织绩效也高。员工工作满意度与组织绩效是相互影响和制约的，处理好两者关系就会在组织内形成一个良性循环。工作绩效在一定程度上体现企业员工的满意倾向与程度，更多地反映了企业发展的健康状况，反映企业人
8、力资源的健康状况。国内的一些研究也逐步拓展了范围，不再紧抓住员工工作满意度和工作绩效的关系，而是试图寻找员工工作满意度和员工忠诚度、离职率、组织承诺、企业文化等的关系。实践中一般有两种测量员工工作满意度的方法，即单一整体评估法和工作要素总和评分法。单一整体评估法简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，它可以知道企业的相对满意度水平，但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度，过程比较复杂。首先，需要确定工作中的关键维度;然后，编制调查问题;再次，根据标准量表来评价
9、这些维度，这样做能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。所以，为高效、快速、及时地了解企业员工工作满意度情况，可先用单一整体评估法粗略诊断，再通过工作要素总和评分法明确问题对症下药。三、员工工作满意度管理的新模式实践中，管理者可通过员工工作满意度的调查，掌握组织员工对其工作的满意情况及造成不满的原因，通过分析工作不满意员工的实际情况和反映来寻找相对应的激励措施，根据我国学者的有关研究，我国企业一般造成员工不满的原因排在前几位的大体是薪酬福利、工作本身、晋升和同事关系、与上级关系。在企业不同群体的表现有所区别，一般员工更注重薪酬、福利，而中层以上
10、员工更注重工作内容及晋升等，所以，要针对具体情况分别实施管理。同时，从实际调研发现，对员工激励的难点并不是对工作不满意者而是对工作满意者或比较满意者，因为，不满意可以通过适当激励让员工满意，那么满意的员工该如何激励，其需求又是如何变化的呢?根据效用原理，一种政策或激励措施随着它的实施其效用是递减的。为保持其政策与激励的效用递增或稳定，管理就应当创新，所谓“新”可理解为超出被管理者的想象，如果员工认为他得到的大于或等于他付出的，那么他就会满意。实际上，就是要根据满意度评价结果以及员工的工作绩效和工作环境、员工个性等，制定新的工作目标，培养满意员工新的工作动机，让其对工作有新的要求，产生新的期望，导致积极行动，达到新的满意。可用图1表示这个循环过程:
