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1、培训文件 乌鲁木齐 2002年2月7 新疆天山水泥股份有限公司 构造维修管理策略和改进维修操作 培训内容 维修管理策略的重要性维修管理成本的计算框架维修管理策略和维修操作的改善 维修管理策略的重要性 决定生产能力的两大主要驱动力 设备正常运行时间和台时产量 的关键因素是设备维修管理 设备运行时间和台时产量是产能的两个主要动因设备维修管理有以下影响设备运行时间由于设备维修产生的停工时间故障之间平均时间的增加和维修时间间隔的加长来减少因计划 非计划维修发生的停工时间产量设备的状况设备的产能随设备维修管理观念的变化而变化 维修管理的重要性 此外 设备维修管理是每一家水泥企业的一个重要成本因素 直接维
2、修管理成本包括 外包服务零配件设备维修劳动力成本消耗品 如 润滑油等 直接维修管理成本通常有很大下降空间 因为代工生产厂商的大部分利润来自零配件 高价格的零配件根据操作指南频繁的替换零部件 折旧 其它 设备维修管理和修理 劳动力 5 零配件和外包服务7 燃料 人员 运输 电力和压缩气 原材料 100 天山集团 资料来源 科尔尼公司 欧洲 欧洲水泥制造商通常的成本结构 维修管理的重要性 6 7 零配件和外包服务 6 2 劳动力 0 5 最后需要强调的是 设备维修管理人员通常占一个水泥企业劳动力的18 和30 之间 维修管理人员很重要而且成本很高 这是由于 平均技能水平高24小时运作大部分情况下
3、各车间维修人员没有整合共享 使得设备维修班组部分时间处于闲置状态大部分情况下 不能最好地共享专业设备维修管理人员天山集团的数据表面上看还好 但主要是由于其自动化程度和人员的劳动生产力比欧洲国家低很多 德国平均 3170吨 员工每年 天山 1000吨 员工每年 设备维修管理人员占整个工厂劳动力的比例 资料来源 科尔尼公司同行业对比分析 欧洲 维修管理的重要性 A B C 一分厂 天山 二分厂 屯河 维修管理成本的计算框架 首先 我们需要明确设备维修管理的整体目标 也就是减少包括直接维修管理成本和故障成本的设备维修管理总成本 直接设备维修管理成本包括 零配件外包的服务劳动力成本消耗品 润滑油等 故
4、障成本 我们叫 机会成本 包括故障和非最佳生产状况带来的产量损失 因此而导致的利润损失 最佳点 不断改善的设备维修管理工作 成本人民币 总成本 直接维修管理成本 故障成本 机会成本 最佳设备维修管理成本 一个高效的设备维修管理流程将会降低所有这些成本 维修管理框架 直接设备维修管理成本相对容易了解和计算 但确定机会成本需要应用一套综合的衡量办法 设计产能 吨 天 时间 小时 实际产能 最佳产能 速度 实际产量 吨 不稳定的生产流程产生的损失 速度损失 理论产量 吨 实际生产时间 可用生产时间 日历时间 365天 24小时 停工损失 意外停工 故障 意外故障维修 计划的停工 组装时间 过程调整
5、有计划的设备维修管理 计划中的故障 速度损失 速度低于最佳点 无效的运转时间 不稳定的生产流程带来的损失 质量暇疵 生产能力不稳定带来的损失 决定机会成本的框架 维修管理框架 以天山二分厂为例表明如何计算机会成本 产能 吨 天 时间 小时 实际生产能力 最佳产能 实际产量615 000吨 理论产量730 000吨 实际生产时间 可用生产时间 日历时间 365天 24小时 计算机会成本的框架 示例天山二分厂 总产量损失达到115 000吨熟料一吨熟料给每吨水泥带来的利润大约是每吨100元人民币总共损失的利润 机会成本 达到 总共损失的产量115 000吨 115 000吨 100人民币 吨 11
6、 5百万人民币 2000吨 天 14 最佳行业水平 98 运转率 最佳实践 100 设计产能 维修管理框架 1958吨 天 我们知道产能损失不只受到设备维修管理的影响 但设备维修管理通常是主要的动因 很多因素导致产量损失与维修管理有关的因素与生产 运营相关的因素 如 按错了按钮 相关生产过程 石灰石质量差 混合 计划的和意外的物流 安排损失 没有原材料 燃料 产能 吨 天 时间 小时 实际产能 最佳产能 速度 实际产量Y吨 理论生产x吨 实际生产时间 可用生产时间 日历小时 365天 24小时 计算机会成本的框架 总共损失的产量z吨 维修管理框架 维修管理策略和维修操作的改善 对维修管理进行整
7、体重组需要分八个步骤实施 对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况 粗体字为本次培训的重点 首先 我们需要应用科尔尼公司的设备维修管理架构来充分了解目前的设备维修管理组织结构和运行方式 KnowledgeManagement InformationTechnology Maintenance targets PerformanceManagement OrganizationandHR Develop Mai
8、nte nance Concepts Breakdown SpareParts Planned Maintenance Execution Contractor Management Improve Installation Condition Develop Contractors 知识管理 信息技术 维修管理 策略和目标 绩效管理 组织结构和人力资源 资源 流程 目标设定 建立维修管理概念 故障 管理 零配件 管理 承包商 管理 开发承包商 科尔尼公司维修管理构架 了解维修管理现状 为重要设备安装收集重要的基本维修数据直接成本人力成本停机时间计划意外日产量 t d 设计实际用科尔尼公司调查
9、问卷了解现在的维修做法和流程 改善安装状况 有计划的维修实施 维修组织是否有责任书 责任书是否与工厂整体运营战略 思想一致 远景目标是否与长期行动计划相联系 战略是否已经被转化为业绩目标并可以通过KPI进行衡量 战略是否在组织中充分交流过 目前的维修战略是否有一个 回顾并完善 的过程 运营和维修战略是否已调整并修改以满足整体目标 是否采用重要的业绩衡量方法来控制并评估已经确定并经过修改的维修方案 是否制定中期或长期维修目标 问题调查 举例 维修管理策略 问题调查 不存在 启动 进行中 接近完成 完全实施 了解维修管理现状 对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施 对目前的维修管理运营状况有一个
10、整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况 粗体字为本次培训的重点 实现最优的维修业绩需要建立相应的组织结构 取得最好的维修业绩需要一个与维修流程要求相符合的组织每一个组织单位要有明确的职责 以及重要业绩考核指标来衡量完成情况 并由此采取修正性措施取得良好运营 获得成本方面的领先地位 并实现高度可靠且有效的设备工况 要求全面考虑维修构架的流程此外 基本组织原则 如通常设立在整体运营战略中的生产改进队伍 要与整体战略平行发展以支持最佳的维修配
11、置 建立组织结构 组织发展要遵循一个系统流程 绘制组织结构图通过访谈和问卷调查进行定性和定量分析 为高层管理人员的职能制定职责分配战略 战术 运营任务根据维修构架决定集中化 非集中化的流程分配 通知工作委员会交流新的职权和职责将KPI与业绩评估流程相联系解决薪酬问题必要时 提供新的职权和职责培训 描述高层职能定义职权和职责制定重要业绩指标 在下一流程环节基础上决定瀑布形组织的职责验证所要求的技能和知识必要时 重新分配职权和职责 反复循环并调整 制定瀑布形组织的R R 交流并实施新的R R 制定组织 蓝图 定义高层的职权的职责 定义主要流程的RACI 初步评估 根据主要任务建立基本组织结构决定集
12、中化 非集中化分布的职能决定重要业绩指标 组织内部与维修有关的职能 整体组织结构 KPI 关键业绩指标RACI 负责 主持 协同 支持 知晓R R 任务和责任 建立组织结构 作为组织发展流程的一个主要部分 职责被分配到各组织单位 RACI 负责 主持 协同 支持 知晓 战略和远景目标业绩管理安装改善制定维修理念发展方法发展承包商计划维修实行故障维修零部件管理承包人管理组织 HR 结构培训及发展知识管理发展方法论实行IT支持 公司 工厂管理 车间 工厂维修 组织单位 各维修组成部分 辅助 战术 运营 战略 AAAA RA RAA R CR CARAR IRR R CR CRRRRRC 建立组织结
13、构 对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施 对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况 粗体字为本次培训的重点 外购 对客户价值的影响 独特性 我们的表现 我们的改进潜力 自制 任务1任务2任务3任务4 否 否 否 否 是 是 是 是 核心任务 竞争性任务 我们具有独特的能力来完成这一任务 我们的成本和服务水平都优于外部服务提供商 有出众的成本和服务水平 对于客户价值1 而言 任务是重要的区分因素 自制或外购
14、决策的构架 1 如质量 供货保证 灵活性或创新性 下一步 我们必须决定维修是 自制或是外购 自制或是外购 任务的核心程度及成本竞争力为 自制或外购 战略的决定提供了基础 核心任务 非核心任务 成本方面不具优势的任务 具有成本竞争力的任务 潜在的 自制或外购 战略 改善保持组织内部任务的长期性必须改进业绩在培训上加大投入 培养这些领域的专家 保持保持组织内部任务的长期性必须保持业绩水平在培训上加大投入 培养这些领域的专家 购买外购所有的任务管理供应商关系在合适时 建立与供应商的合作伙伴关系 开拓只要组织内部的任务有竞争性就保持 不断进行基准比较 当某一业务案例证明该情况时 就加大投入 改善竞争力
15、在培训上加大投入以保持竞争力 自制或是外购 一揽子外购计划在设备和流程方面必须明确定义 粉碎机 回转窑 发电机 传送带 流程 制定方向 改善设置情况 制定维修理念 要求计划安排执行结算 故障管理 计划维修的执行 零部件管理 人员 知识 IT 资源 业绩管理 设备 任务 一揽子外购计划 自制或是外购 提高潜力和实施难度决定一揽子外购计划的优先顺序 提高潜力 高 低 实施的难易程度 难 易 外购一揽子计划的优先顺序 客户案例 生料磨 第一优先级 第二优先级 第三优先级 发电机 起重机 加压空气管道 液压起重机 传送带 电气设备 自动控制系统 传感器 马达 包装设备 自制或是外购 在此分析的基础上
16、我们现在就可以决定有多少全职人数需要外购 201 5 131 5 15 4 13 38 总的维修全职人数 集中化和非集中化 核心任务和优先顺序2 3 传送带运送 自动控制系统 发电机操作 加压空气和其他输送管道 客户案例 第一优先级外购数量 FTE 自制或是外购 对直接维修成本进行分析可以产生同样的认识 如何从承包商处获得最大价值 我们如何管理风险 决定外购什么仅仅是第一步 随之而来的问题也需要回答以对效率和风险进行管理 整体维修目标和战略 我们想要外购什么 我们需要什么流程 我们如何管理这些流程 核心及非核心任务和资源什么流程 理念 计划 执行 重要业绩指标知识保留 我们要如何外购 承包商关系类型工厂 业务单位的协调类型 不同外购情况的内部流程内部流程的效率 自制或是外购 对维修管理进行整体重组需要分八个步骤实施 对目前的维修管理运营状况有一个整体的了解使维修管理组织结构与最佳行业实践相一致决定维修是自制或是外购充分了解零配件的降价可能整合零配件库存对每一个主要设备确定合适的维修管理方法为关键设备成立常年的提高改善小组控制记录运营改善状况 粗体字为本次培训的重点 零部件的降价通常提供
