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1、海外并购：困境与对策一、中国企业海外并购的基本态势及动因(一)态势1.海外并购交易势头迅猛。本轮金融危机爆发以来，中国企业掀起的海外并购浪潮势头迅猛，其增速、规模和影响都达到了空前的程度：首先，并购区位广，不仅出现在发展中国家和地区，同时也出现在发达国家。其次，并购总额持续上升，增速加快，中国企业仅2009年前两个月的海外并购总额就达到218亿美元，位居全球第二。第三，单宗并购交易规模不断增大，2008年有四起并购超过10亿美元，而2009年初的几桩交易金额就已超过100亿美元。2.投资主体是国有企业。中国企业的海外并购活动始于20世纪80年代，最初主要集中于少数有实力的国有企业。随着中国民营
2、企业的崛起，民营企业逐步成为生力军，海外并购主体也呈现多元化的趋势。但是，在全球金融危机背景下，中国企业海外并购的投资主体突出表现为国有企业。大型国企拥有不可比拟的资金优势和政府支持优势，在近几年的海外并购中，其规模和数量都领先于民营企业。3.并购重点领域是金融和自然资源。每次并购浪潮背后都有深刻的经济原因。尽管中国企业海外并购的行业分散化趋势日益明显，其他多个行业在并购活动中的份额已有所提高，但在全球金融危机背景下，企业海外并购的行业分布仍然比较集中。2007年至2008年，金融危机还局限于金融领域，中国企业在金融领域中的并购频频显现。2008年下半年以后，全球经济受到金融危机的深度影响，许
3、多资源产品价格大幅下跌，海外收购成本大幅降低。在大宗商品和能源价格低迷时，中国企业的投资兴趣转向自然资源领域。2009年中国企业海外并购显现出偏好资源、远离金融的特点。(二)海外并购缺乏协调。中国企业的大规模海外并购缺乏协调，有些项目存在几家中国企业相互竞争的局面。譬如，今年资金流向主要集中在澳大利亚，而去年吸收中国投资最多的是英国。当然，中国企业海外并购交易数量密集，金额巨大，其中很多是谈判多年，直到最近才受益于金融危机的帮助和国内审批的放松而得以成交。(三)动因此次中国企业海外并购的异军突起，与其说是因全球金融危机提供机会而爆发，不如说是在中国经济崛起的深层次背景下，中国企业经过多年的成长
4、，出于获取资源优势的激励，力争摆脱低端产业价值链，拓展经济发展空间的结果。1.全球金融危机为中国企业海外并购提供了机遇。金融危机对欧美整体经济带来显著的下行影响，很多金融机构或经济实体为缓解流动性短缺，迫不得已大量出售资产以缩小规模，导致资产价格下跌。许多资源产品价格的大幅下挫甚至暴跌，也使得一些发展中国家陷入经济困境。为筹集资金而疲于奔命的国外企业和相关国家，都在一定程度上放松了对中国企业的监管和审查，减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本。目前各国央行为应对金融危机，都采用了极度扩张的货币政策，扩张型的货币政策将导致货币竞相贬值，未来通胀率将有所抬头，全球经济肯定会复苏，有限资源的价格一定会上
5、扬，中国企业在经济低迷期的海外并购所带来的未来收益较为可观。2.海外并购是中国经济崛起的必然结果。从国家层面来看，中国企业海外并购加速与中国经济崛起分不开。过去的三十年，中国因大量引进外资成为资本净输入国，伴随着经济规模不断扩大，由资本净输入向资本净输出转化将成为必然趋势。海外并购作为对外投资的一种重要方式，必然随着对外投资的不断扩大而日益提高。尤其是高额外汇储备使中国面临美元持续贬值和人民币升值的双重压力，美元资产储备的“缩水”成为现实问题，而鼓励、支持有实力的企业到境外投资是缓解这种压力的最佳途径之一。从企业层面来看，中国企业经过多年成长之后实力大增，在国内市场需求存在约束的条件下，通过海
6、外并购可以绕过贸易壁垒，进入国际市场，尽快拓展中国企业的发展空间，实现市场总体扩张。因此，中国企业海外并购是战略性的行为，而不是短期的偶然为之。3.政府鼓励支持中国企业海外并购。在国家竞争表现为以经济竞争为主的时代，并购实际上明显体现出国家的战略利益。然而，长期以来我们对并购的认识高度不够，没有把利用国际、国内两种资源当成一种国策。尽管中国在20世纪90年代末期已经正式提出了企业“走出去”发展战略，但尚未得到充分有效的贯彻。在上一轮资源价格暴涨的教训中，中国政府意识到了进入产业链上游的重要性。中国政府的各级官员在不同时间不同场合纷纷强调，金融危机带来了经济格局和产业格局的调整，企业在开拓国内市
7、场的同时，要勇敢地向国外市场进军，获取战略性资源。商业银行并购贷款风险管理指引、境外投资管理办法、钢铁产业调整和振兴规划等鼓励政策的陆续出台，从中央企业到地方国企、主权财富基金，中国收购者的集体行为在一定程度上体现了政府意志。4.海外并购是中国企业获取资源的需要。中国企业海外投资侧重于寻求资源。这里所说的资源按性质分类来看，包括自然资源、社会经济资源和技术资源。发展中国家企业对外直接投资，首先是以自然资源开发为主的纵向一体化生产活动，随着企业技术积累固有能量的扩展，为了获取更先进的制造业技术，开始向发达国家投资，对外直接投资逐步从资源依赖型向技术依赖型发展。事实上，中国已经成为世界级工厂，资源
8、需求巨增与自身资源相对贫乏加大了需求与供给之间的缺口，甚至已形成瓶颈效应。通过海外收购，可以使中国企业确保资源供给。同时，作为后来者，尽管中国已是世界级工厂，但中国企业参与全球竞争的最大障碍就是缺乏基于知识的战略资源，即社会经济资源和技术资源，如先进的技术、管理经验、人才和品牌等，而这些资源在国内并不丰富。从寻求资源的角度来看，对外直接投资特别是海外并购是从国外市场获得战略资源的有效方法，因为知识外溢性与距离有关，越接近知识密集地区的企业就越容易享有知识外溢性带来的好处。通过海外并购获得拥有这些资源的企业，再通过知识的内部扩散而学习、转移并应用这些资源，是中国企业增强国际竞争力的重要途径。5.
9、海外并购是中国企业摆脱产业价值链低端环节的需要。信息技术革命的迅猛发展，经济全球化的日益深化，世界各国基于要素禀赋结构不同，基本形成了全球产业价值链。目前，中国一些加工贸易企业赚取的利润甚至只有12，却承担了与利润不对称的能源损耗和污染。金融危机以来，随着中国沿海地区劳动力优势的逐步丧失，欧美国家一些订单转向成本更低的国家和地区，大量以海外市场为主导的中国企业面临生死抉择。立足于加工制造几十年的中国企业也开始意识到，真正的制造本身应该包含研发和品牌，企业如果要获得更多的附加值，就必须向两端延伸要么向上游材料、技术延伸，要么向下游服务及品牌延伸。6.海外并购是中国企业成长的捷径。企业的成长不仅受
10、到可用来追求扩张的内部资源的影响，也受到外部环境的影响，其扩张取决于内部资源和外部环境的相互作用。企业为了维持和提升自身的竞争优势，往往借助跨国经营的方式最有效地配置组织战略资源。跨国经营方式的实现一般有三种：战略联盟、绿地投资和并购。战略联盟对合作双方而言都有较高的灵活度，不利于企业的持续发展，一般应用较少。绿地投资建设周期长，扩张速度慢，加大了投资滞后的机会成本，近年来在全球对外投资中的比重明显下降。而跨国并购可以省略新办企业所必须经历的基础环节，直接依托目标企业进入成熟期，尽快获利。企业通过购买其他企业的股权将其纳入自己的经营体系，增加了双方在经营思想、管理模式等方面企业文化的融合，因而
11、可以促进企业向被并购方吸取和补充经营知识，避免了绿地投资只是在利用企业既有的知识和经营模式的弊端。二、中国企业海外并购的困境分析并购一般都存在风险，无论企业在并购前进行了怎样扎实的准备，并购的成功率依然很低，一些企业出现大幅亏损，甚至危及生存。企业在“走出去”前要做非常深入的调查研究，要以科学发展观为指导，才能让“走出去”更有力、更有效。(一)海外反对中国企业并购声浪高涨中国企业的海外并购，特别是以“资源大买家”的形象出现，在全球激起了超乎预料的反对声浪。反对的声音，不仅来自相关交易国的政府、民间、同业，也来自社会舆论。究其原因，一是中国企业海外并购协调不力，譬如，对澳投资在2009年初接踵而
12、至，中铝、五矿和华菱在不到两周时间相继宣布与澳洲矿业公司达成三桩交易，这一系列交易信息的集中宣布，让澳大利亚人担心一场摄取本国资源的集体行动正在进行，相关消息的传出更呼应着中国政府幕后插手并购的猜测，由此掀起了更大的反对声浪。二是文化差异极易引发行为和观念上的冲突，中国企业虽然能逞资金一时之威，但在管理水平、技术积累、企业文化方面没有主导优势，在实际操作上必然是精简编制、学走技术、转移工厂这一切容易引爆被并购方郁积中的矛盾，其中最典型的案例莫过于上汽与韩国双龙汽车的联姻。三是一些中国企业把国内经营模式国际化，经营心态和方式与在国内一些地区搞建设并无二致，这样一来中国企业在海外很容易成为被打击的
13、重点目标。四是海外一些政客、政党及社会团体仍然难以彻底摒弃冷战思维和固有偏见，出于意识形态的差异甚至是对中国经济快速成长的敌视，通过各种途径向本国政府施加压力，对中国企业海外并购一概持反对态度。五是中国企业包括一些中国的涉外部门不大重视抢夺话语权，面对歪曲报道和恶意炒作沉默不语。长此以往，中国企业在海外渐渐失去信任。(二)中国企业缺乏清晰的并购思路没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，都会给企业海外并购的成败带来影响。诸多失败案例表明，中国企业在“走出去”时没有很清晰的并购思路，是被外面的市场机会吸引、抱着“抄底”的心态“走出去”的。这种并购多数属于被动行为，而不是出于企业
14、战略发展的考虑。中国企业海外并购往往过于关注交易价格，对所购资产是否有价值较少认真思考；对其未来价格走势较少预测，不是着眼于长期战略布局，而是从事短期股市“抄底”；对潜在的风险没有充分认识和评估，更没有意识到海外并购是一种比国内并购更加复杂的投资行为，涉及方方面面的专业知识，需要有管理跨国公司经验的人才。(三)中国企业陷入知识管理困境企业并购的核心目标是获取协同优势。这种优势效果只有通过两家企业的成功整合才能获得，这种整合不仅表现在操作层面。还表现在文化理念层面。并购前两家企业主要完成的是法权、行政和物质上的统一，并购后整合完成的则是文化上的统一，即价值观念、工作规则、协同机制的统一。文化的统
15、一就是两个不同的知识体系的交融和共享的问题。企业合并带来的结果就是知识共享，并且是一种可以创造出高于分离状态下简单加总的共享。但是中国企业知识管理水平普遍较低，海外并购经验不足，并购的主要动机之一就是“知识获取”或者广义上的资源获取，而被并购企业的知识一般居于主导地位。这种情况下，知识的流动方向是相反的，即从被并购企业流向中国企业。中国企业海外并购必须明确是谁整合谁的问题，因为只有主体明确，导向清晰，企业的文化才能融合而不是“混合”。但是，谁是主体却在联想之类的中国企业身上成了问题。联想集团通过收购IBM计算机业务，从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，但是这家“
16、速成”的跨国公司现在进入了最艰难的时刻。此前，在发现IBM计算机部门原有文化中有很多东西急切需要改变的时候，联想没有办法通过自己的文化张力去调和，不得不引入戴尔、惠普等国际企业的强势文化来平衡。在四年时间里，联想成为国际IT企业文化的混合体，多种不同的企业文化相互交织碰撞，这让原本就无比艰难的整合过程变得难上加难。联想不但耗散了大量原有的企业文化，也牺牲了很多具备潜力、可以承担更多责任的人才。陷入困境的并非只有联想一家，较著名的还有早期涉足海外并购的企业如TCL、上汽等。(四)资本市场不成熟制约企业海外并购海外并购离开了资本市场，靠单个企业自身的行为往往很难在较短的时间内形成。我国现行的企业海外并购活动受到国内贷款额度的限制
