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1、*招聘与配置*1、员工素质测评的基本原理：个体差异；工作差异；人岗位比配原理（工作报酬与员工贡献、工作要求与员工素质、员工与员工之间、岗位与岗位之间；）2、员工素质测评的类型：选择性测评（强凋区分功能即不同素质不同水平的人区别开、测评标准应该精确，不得含糊、强调客观性使测评方法数量化与规范化、指标有灵活性、结果体现为分数或的等级）；开发性测评；诊断性测评（内容要么精细、要么广泛； 结果不公开； 有较强的系统性）；考核性测评（概括性强，范围广泛； 结果要求有较高的信度与效度）；3、员工素质测评的主要原则：客观与主观；定性与定量；静态与动态；素质与绩效；分项与综合；4、员工素质测评的量化的主要形式
2、：一次与二次；（“一”作序数词时也叫直接量化、实质量化； “一”作基数词时为一次完成、也称纵向量化；“二”作序数词时为间接量化、形式量化；“二”作基数词时为二次完成、也称横向量化；）类别、模糊、顺序、等距、比例、当量；5、素质测评的标准体系：三要素标准（* 表示形式：评语短句、设问提示、方向指示；* 内涵形式：主观 、客观、半客观半主观）、标度（量词式、等级式、数量式、定义式、综合式）、标记；测评标准体（* 横向标准三要素：结构性、行为环境、工作绩效；* 纵向标准三要素：内容、目标、指标）6、品德测评法：FRC品德测评法；卡特尔16因素个性问卷法（16PF）、艾森克个性问卷（EPQ）、明尼苏达
3、多相个性问卷法（MMPI）投射技术(测评技术的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性)7、知识测评：国外：（知识、理解、应用、分析、综合、评价；）国内：（记忆、理解、应用；）8、能力测评：一般（即智力测验）、特殊；创造（托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测验系统、吉尔福德智力结构测验）学习（心理测试或笔试、面试、情景试验等）9、企业员工素质测评的具体实施：准备阶段；实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评程序中测评指导语编写与测评操作、回收测评数据）；测评结果调整（*结果误差原因为标体系和参照标准不够明确、晕轮、近因、感情、参平人员训练不足；* 处理方法：集中趋势分析、离散、相
4、关分析、因素分析）分析测评结果；（* 测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法）10、员工测评实施：（组建招聘团队、员工初步筛选、设计测评标准（、选择测评工具、分析测评结果、作出最终决策、发放录用通知；）11、面试的特点：以谈话为主观察为辅、双向沟通过程、有明确的目的性、按照预先设计的程序进行、双方的地位是不平等的；12、面试：面试程度划分：（结构化、非结构化、半非结化）实施的方式（单独面试、小组）进程（一次性与阶段性）题目内容（情景面试、经验性情景面试）13、今后面试的发展趋势：（形式丰富化、程序结构化、提问弹性化、面试结果标准化、面试测评内容全面化、考官知识专业化）14、面试的
5、基本程序：准备阶段（*面试的指南包含的内容团队的组建、面试的准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分办法）实施阶段（关系建立、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）总结阶段（综合面试结果、结果的反馈）15、面试中的常见问题：目的不明确、标准不具体、缺乏系统性、问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）16、面试的实施技巧：（充分准备、灵活提问、 多听少说、善于提取要点、重点、 排除各种干扰、 进行阶段性总结、不要带个人偏见、 在倾听时注意思考、 注意肢体语言沟通）17、面试时注意事项：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地
6、了解组织（文化的适应性与文化认同感）、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重作出决定、面试考官要注意自身的形象。18、结构化面试的问题类型：背景性、知识性、思维性、经验性、压力性、行为性19、行为描述面试：内涵（用过去的行为预测未来行为；识别关键性工作要求；探测行为样本；）假设前提（一个人过去行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事；）关键性要素（情景、目标、行动、结果）20、培训结构化面试考官要求：要求面试考官有相关专业知识、有丰富的社会经验、有掌握测平技术，熟练使用各种面试技巧、有个人品德和修养；21、面试的最终决策：淘汰不具备关键选拔性素质的侯
7、选人、对剩下的人员进行指标等级得分处理、得分高的侯选人排列在前、根据招聘人数按照编号在前的原则，选取一定数量的应聘者。22、评价中心的主要作用：有利于选拔员工，对员工的胜任能力进行考核；用于培训诊断，分析员工的优劣势态，为培训提供参考依据；用于员工技能的开发改善和提高技能。23、无领导小组讨论类型：主题有无情景（无情景讨论、有情景讨论）给应聘者是否分配角色（不定角色讨论、指定角色讨论）优点（具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的特点、测评效高缺点（题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者必须易受同组其他成员的影
8、响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性）24、无领导小组评分与总结阶段包含内容：参与程度、影响力、 决策程序、 任务完成情况、 团队氛围和成员共鸣感25、讨论会的作用：通过交换意见，评分者可以不成自己观察时的遗漏，对应聘者做出更家前面的评价；若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，可以进行充分地讨论。26、无领导小组题目设计类型：开放式问题； 两难式问题； 排序选择式问题； 资源争夺式问题； 实际操作式题目；27、设计题目原则：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性；*人力资源规划*1、组织结构设计的基本理论：组织结构（是组织内部分工协作的基本形式或框架）；组织结构设计（是指以企业组织结构
9、为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分）；2、组织理论的发展：古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论；3、组织设计理论的分类：静态的组织设计理论（体制权、责结构、机构部门划分的形式和结构、规章）动态的组织设计理论（人的因素，组织设计及组织在运行过程中的各种问题）4、组织设计的基本原则：任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效的管理幅度原则；集权与分权结合的原则；稳定性和适应性相结合的原则；5、企业集团的职能机构框架图：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设结构；6、组织结构设计的程序：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
10、；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构；7、部门结构不同的模式的选择：以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵式结构（任务小组）即广义的职能制组织结构模式）；以成果为中心来设计部门结构（事业部制、模拟分权等模式）；以关系为中心来设计部门结构（跨国公司）；8、战略与组织结构关系：增大数量战略行业处于发展阶段； 扩大地区战略行业进一步发展阶段； 纵向整合战略行业增长阶段后期； 多种经营战略行业进入成熟期；9、组织结构诊断：结构调查包含（工作
11、岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）结构分析包含（企业经营战略和目标的改变、企业经营的关键性职能、各种职能的性质及类别）决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力复杂和战略性的决策需放在较高的层次、决策的性质）10、企业组织结构变革的方式包含：改良式变革，小改小革，修修补补； 爆破式变革，短期内完成组织结构重大的以至根本性的变革； 计划式变革，现在组织设计理论主张尽量采用这种方式；11、排除组织结构变革的阻力：反对变革的根本原因（改革冲击已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能；失去了工作安全感；部分领导与员工思想守旧，不了解组织变革的发展趋势）；采取的相应措施（让
12、员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；起用有创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力）；12、企业的结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段13、企业人力资源规划内容：广义规划（人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划）狭义规划（人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划）14、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标
13、相一致；15、企业人力资源规划的环境：内部环境（经济环境、经济环境、科技环境、文化法律等社会因素）外部环境（企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）16、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则；17、企业各类人员计划的编制：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出要求；18、人力资源需求预测：毛需求（企业用人总的数量）净需求（与企业自身供给的差，即需要企业招聘和配置的人数）19、人力资源预测与人员规划的关系：从组织
14、的目标与任务出发、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。20、人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测；21、人力资源预测作用：对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础；）对人力资源管理的贡献（是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性；）22、人力资源预测的局限性：环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制；23、影响人力资源需求预测的一般因素：顾
15、客需求的变化；生产需求（企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；5、追加培训需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（出勤率）；政府的方针政策影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利的保障；24、竞争五要素分析法：对新加如竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。25、企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：是由于企业各部实际发展的需要而必须增加的人员；是原有的员工中年老退休、辞职等自然减员，需要补充的那一部分人员。26、需求预测的原理：惯性原理；相关性原理；相似性原理；27、人力资源需求预测的定性方法：经验预测方法（自上而下”和“自下而上）描述方法；德尔菲方法（专家评估法/集体预测法，对人力资源需求的长期趋势预测）28、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法；人员比率法；趋势外推法（时间序列法）；回归分析法（回归模型预测法、因果法）；经济计量法；灰色预测模型法；生产模型法；马尔可夫分析法；定员定额分析法（工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、 比例定员法）计算机模拟法；29、外部供给预测：影响外部劳动力供给的因素（地域性因素、人口
