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1、神华准能集团“五八二一”班组管理体系的构建与应用神华准能集团有限公司是集露天煤矿开采、矸石发电、铁路运输及粉煤灰提取氧化铝为一体的大型综合能源企业。截止2016年底，公司在册员工16480余人，共有区队161个，班组1077个，班组长1320名。一、构建“五八二一”班组建设管理体系的背景神华准能集团公司1976年开始筹建，1986年成立准格尔煤炭工业公司，1996年一期工程建成投入试生产，1999年通过国家竣工验收，正式移交生产。经过多年的生产经营管理实践，公司班组管理保障机制基本健全了，工作目标逐渐明确了，日常工作内容相对稳定了。就多年的班组工作实践来看，公司班组建设工作积累了丰富的经验，所
2、属各单位在管理、生产、服务等方面形成了独具特色的模式、方法，但是总结、提炼、整合方面有所欠缺，尤其是公司层面没有进一步系统化、体系化，不能更好地对各直属单位的班组建设工作提供强力指导。为此，准能集团公司充分结合企业自身的行业特点与发展要求，在全面总结多年来班组建设工作管理经验的基础上，经过多次研讨，2013年提炼出具有准能特色的“五八二一”班组建设管理体系，即创建“五型班组”是奋斗目标，八项具体工作是基本内容，以组织建设、制度建设为根本保障，以一系列工作方法为主要抓手，为神华集团“1245”清洁能源发展战略落地提供强力支撑。2016年11月，我公司组织申报的大型煤炭综合能源企业“五八二一”班组
3、管理体系的构建与应用荣获中国煤炭工业协会2016年度煤炭企业管理现代化创新成果一等奖。二、“五八二一”班组建设管理体系的基本内涵与主要内容1、“五八二一” 班组建设体系基本内涵“五八二一”管理体系主要由三个层次构成，即目标层是“五型班组”，中间核心层是八项工作内容，基础支撑层是两项保障和一系列方法，共同构成一个整体，自上而下为班组建设工作有序开展起到积极的引领推动作用，自下而上为目标的实现提供强力支撑。“五型班组”是总目标，主要包括学习型班组、安全型班组、节约型班组、和谐型班组和创新型班组。八项工作是班组建设日常工作内容，主要包括班组工作任务、安全管理、文明生产、培训和考核、班组长管理、经济核
4、算、民主管理、思想文化建设。两项基础是班组建设工作的运行机制和依据，包括班组组织建设和制度建设。一系列工作方法是班组日常工作实践中总结出来的、针对某一领域（某一方面、某一环节或者某一具体业务难题）的解决方法。2、“五八二一” 班组建设体系主要内容（1）制定“五型班组”创建标准公司结合“五型企业”绩效考评和班组建设日常工作实际，不断丰富班组建设内涵，逐步优化建设标准，明确提出了创建“五型班组”的总目标，作为公司班组建设工作较长时期内的一个发展方向和指引航标。具体每一型的内涵设计都包含三个方面的内容，就是先树立一个理念，中间是创建内容和途径，最后是要实现的目标。学习型班组 就是牢固树立终身学习的理
5、念，以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，不断充实和更新专业理论知识，积极营造良好的学习工作氛围，将班组建设成比、学、赶、帮、超的学习型班组。 安全型班组 就是牢固树立“以人文本、安全发展”的理念，以实现全年安全生产任务为目标，认真落实班组岗位责任制，加强安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，狠反“三违”行为，严格遵守劳动纪律，严格按照技术标准、工作程序、操作规程，全员参与危险源管理、风险评估和隐患整改，提高应急反应能力和处置能力，全面提升现场安全管理水平。将班组建设成为事事有人管、人人有专责的安全型班组。达到追求“零违章”，实现“零伤害、零事故”的终极目标。 节约型班组 就是牢
6、固树立节约发展的理念，以加强成本核算、提高生产效益为目标，强化全员节约意识，发扬勤俭节约传统，积极开展增产节约、增收节支、合理化建议、劳动竞赛等活动，落实指标责任，加强班组考核，创新节约手段，做好资源的综合利用，降低生产能耗，提高工作质量。将班组建设成为优质、低耗、高效的节约型班组。 和谐型班组 就是固树立“和谐发展”的理念，以实现班组和谐发展为目标，坚持以人为本，注重职工素质提高和个人成长，努力形成员工之间关系和谐、工作协调、互助互爱的良好氛围，通过培育特色班组文化、加强民主管理、实施班务公开、规范员工行为等活动，促进个人与企业和谐共进、共同发展，将班组建设成为员工爱岗敬业、团结互助、奋发向
7、上的和谐团结型班组。创新型班组 就是固树立创新驱动发展的理念。以加强创新引领创效为目标，在班组广泛开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛等活动，激励员工进行各种小发明、小技改、小创新，提高员工操作技能和岗位竞争能力。将班组建设成为增强技能、提高素质的技术创新型班组。（2）明确八项具体工作 经过多年班组管理实践，班组建设工作内容逐渐稳定固化，主要包括八个方面：班组工作任务、安全管理、文明生产、培训与考核、班组长管理、经济核算、民主管理、思想文化。这八项工作既是“五型班组”的基础和源头，又是“五型班组”创建标准的具体化。（3）强化“两项基础”保障一是组织建设。公司班组建设模式为：由公司行政牵头，总经理主
8、抓，生产技术部具体负责落实，运输管理部、机电管理部、企业管理部、党建工作部、安全监察局、工会、人力资源部协助配合。班组建设领导小组办公室设在生产技术部，生产技术部负责班组建设整体宏观指导，制定、完善班组建设管理办法，定期组织公司班组建设经验交流、现场推进会等工作；安全监察局负责班组建设安全管理工作；党建工作部抓班组的党建、团建以及思想文化建设工作；工会负责班务公开、民主管理，组织开展职工技能大赛、技术比武活动等工作；人力资源部负责抓班组培训、班组长选拔、班组长津贴的核定发放工作。公司班组建设模式突出生产技术在班组建设工作中的领导地位，充分体现了公司领导班子要抓班组和抓好班组工作的坚定决心。班组
9、建设领导小组办公室设在生产技术部，真正突出生产技术在班组管理中的核心地位，同时关口前移，将管控触角延伸到了基层一线班组。公司班组设置五大员。一是安全管理员，负责本安体系建设、培训，工作现场危险源辨识、预防，组织安全措施实施。二是文明管理员，负责职工文明，设备文明，定置管理和环境文明工作。三是宣传员，负责职工思想文化建设，班组宣传工作。四是经济核算员，负责制度管理，按材料、劳动定额进行班组内核算分析工作。五是民主管理员，负责班组的班务公开、民主管理工作。二是制度建设。公司每年完善修订班组建设管理办法,其内容涵盖班组建设组织结构、部门职责、具体内容与要求、班组长管理、检查与考核等，是开展班组日常工
10、作的重要指导文件。（4）提炼“一系列”工作方法“五八二一”中的“一”是指一系列工作方法，在班前会的召开、班组安全、经济核算、班组长管理等方面，通过提练、总结各单位的班组建设实际管理经验、具体工作方式，将其上升成为在全公司推广的班组建设管理方法，以此构建公司的班组建设方法库。三、“五八二一”班组建设体系主要做法不同层级的班组管理主体，其管理的侧重点应该是有所不同的。公司层面主要负责班组建设宏观指导，厂矿直属单位主要负责班组管理，车间和班组层面主要承担班组日常工作内容。 “五八二一”班组建设体系来源于基层管理经验的凝练和升华，很好地将宏观指导有体系、整体工作有思路、具体工作有方法统一起来，目标明确
11、、定位清晰、内容丰富、管理到位、层次分明，通过自下而上进行顶层设计和自上而下有力推进实施，以追求实际效果为目标，以精细化管理为理念，力求实现作业标准化、管理自主化。1、完善管理制度，夯实班组建设基础工作公司各级班组分布范围广、数量多，工作内容各不相同。结合班组建设工作重点，公司每年都对班组建设管理办法进行修订和完善，使班组建设内容更加充实、可行，经过逐年的完善，班组建设管理办法内容更加丰富，方向更加明确，管理更加具体，各项标准更加贴近实际、便于操作。结合国家、煤炭工业协会和神华集团关于班组建设工作的指导意见，各单位结合自身工作特点，从班前会、班组工作汇报、工作记录方面入手，在班组管理制度、班组
12、设置划分、班组长选拔和班组信息收集等方面不断改进和加强，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组管理水平得到了显著提高。2、优化考评标准，激发班组建设动力有效激励是抓好班组建设的关键举措。公司从班组建设管理办法修订入手优化考评细则，主要从八项具体工作细化建设标准，同时设有加分项，即根据班组管理创新、技术革新、安全隐患排查等某方面做出的突出成绩相应加分。公司严格执行考评机制，根据班组实际贡献、考评结果对班组和个人实施激励；坚持绩效导向，搞好搞活班组绩效奖金分配，充分体现多劳多得分配原则，最大限度调动职工的工作积极性；加大班组绩效奖金分配的透明度，绩效工资发放、日常考勤等明细及时公开，确保各项分配的
13、民主性、公开性、公正性，赢得职工的信任，提高班组的向心力和凝聚力。3、抓好班组长管理，保证班组工作顺利实施班组是安全生产和培养人才的阵地，班组长在日常生产经营活动中，要进行合理分工、科学管理，是名符其实的“兵头将尾”，在班组管理中起着关键的作用。一是把好选拔任用关。选拔一名对多数人有影响力和吸引力的“领袖”人物担任班组长，能够成为班组的中心，团结的核心。一个班组内部，如果一个既有技术、有威信、有组织能力、有开拓精神、能团结同志的人担任班组长，又有几位生产技术骨干，那么这个班组就一定能成为一个有战斗力的班组。 新任班组长任用方面，一是班组长素质符合任职条件，即政治素质好、管理能力强、技术业务精、
14、文化素质高、群众基础好。二是优先在具备大专以上学历、技师资格以及党员的后备班组长中选拔使用，保证人尽其才，更好的提高企业班组管理水平。三是在竞聘过程中，做到公平、公正、公开，让选拔出的班组长不仅能体现其个人意愿，更能代表单位意愿与职工民主意愿。四是公司通过建立班组长后备人才数据库，形成合理的班组长后备人才梯级培养机制。二是抓好培训学习关。班组培训在着眼整体素质提升的基础上，要重点突出班组长培训。班组长除参加公司内部的日常培训学习外，部分班组长还积极参加专题培训，如煤炭工业协会组织的“乌金蓝领”班组长素质提升班。为了有针对性地开展好班组长培训工作，通过“走出去”的方式邀请专业的培训机构对班组长进
15、行系统的培训。培训前，先对培训方进行实地考察，对培训场地、设施、师资、培训方案等进行调研，提出培训需求，着眼企业发展，注重生产一线具体问题，注重安全风险管理，重点对班组长在管理、技术、思想、文化等内容，制定适合我公司实情况培训方案。培训中，及时与参加培训的班组管理人员、班组长代表进行沟通交流，对教学方案提出进一步的完善和改进建议。培训后，对每次培训效果进行综合评估，确保培训质量符合现场实际，使班组长知识及时得到更新，提高班组长控制班组能力、现场管理能力、综合协调能力和独立指挥能力，达到班组长的岗位工作需要。三是抓好激励考核关。完善班组长管理考核机制，定期进行考评，按时兑现奖惩，形成有能力上，没
16、能力下的合理竞争机制。公司从2008年开始，每年拿出150万用于发放班组长津贴，并将班组长日常考核和津贴发放挂钩，充分发挥考评激励作用，对能出色带动职工完成生产任务，专业技能及管理能力突出的班组长通过各种途径进行奖励，调动其积极性，确保班组长发挥作用最大化，更好的服务于企业的长远发展。目前，公司已经初步建立了科级管理人员后备人才管理机制，将班组长纳入人才库进行管理，把基层一线作为科级干部选拔任用的主阵地，重点选拔任用优秀班组长（或曾经担任过班组长），打通了班组长的晋升通道，不仅让班组长政治上有待遇、经济上得实惠，还要发展上有奔头。4、建设“五型班组”目标，打造特色样板班组安全管理的难点在班组，文明生产的起点在班组，技术创新的关键点在班组，成本控制的重点在班组，企业文化的落地点在班组，公司牢牢抓住“五型班组”这个牛鼻子，提高思想认识，加强具体指导，通过典型引路，以点带面
