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1、工程项目全额承包管理办法（2010年）第一章 总 则第条 工程项目全额承包管理是落实项目经理责任制和项目成本核算制的重要管理模式。为了建立以工程项目为核心的现代企业经营管理体制，全面提升项目管理水平，扩大经营规模，提高经济效益，依据GBT50326-2006建设工程项目管理规范，在总结以往经验的基础上，对工程项目全额承包管理办法进行修订。第二条 全额承包是指以项目经理为责任主体，对工程项目的工期（进度）、质量、安全、资金、成本和文明施工全面负责，实行一次包死，确保上缴、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经济承包责任制。第三条 工程项目全额承包按照“公司宏观控制，项目委托施工，专业施工保障，社会力量
2、协调”的机制运行，公司对全额承包项目进行动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。第四条 本办法适用于项目经理部或职工个人运用公司资质自行承接的项目，以及公司认为适合采用全额承包的项目。第二章 项目经理责任制第五条 施工项目管理实行项目经理责任制。项目管理是以项目经理为中心的管理。实行全额承包的项目经理应是本公司职工，并具有相应的建造师资质（不具备建造师资质按本办法实行全额承包的，承包人可聘任项目经理）和施工能力、管理经验以及良好的道德品质。项目经理按照自愿报名，公开竞争的方式。公司造价部在工程投标过程中应对工程成本进行预测分析，明确各项费用的盈亏情况并初步确定上交费用，中标后根据招标条件及成本
3、预测应至少由两个以上项目部进行竞标或议标，其主要内容含：施工方案、上交费用、质量计划、安全文明目标、风险抵押金、工期。由竞标领导小组择优选聘并签定全额承包合同。竞标领导小组：组 长：时 炜 副组长：孙海勇 邵向东 岳小库 组 员：项目管理部 经营部 造价部 财务处 安监处 劳人处第六条 实行全额承包的项目经理，作为项目施工管理的第一责任人和组织者，对项目施工全过程的基本内容进度、质量、成本、安全控制、现场（要素）、信息、合同管理和组织协调（即“四控制三管理一协调” ）全面负责，并承担各类经营费用、经营和管理风险。第七条 项目经理应履行下列职责：1、履行“全额承包合同”规定的任务，履行合同备案制
4、度。2、组织编制、调整项目施工组织设计和各项专题施工方案。3、在合同承包范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。4、遵守国家财经、税收法规和公司的各项规章制度，按“全额承包合同”，正确处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配，及时足额完成管理费用和税费上交。5、进行现场文明施工管理，妥善处理突发事件。6、组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。7、严格执行公司“三不得”规定。不得将本人及亲属的设备、材料等物资向本单位出租、出售；不得将亲属聘用于本项目财务、采购、物资管理和印信管理等重要岗位；不得以入
5、股、转租或其他任何形式，在公司范围内从事与材料有关的活动。8、处理项目经理部的善后工作。组织项目的检查、鉴定和评奖申报。第八条 项目经理应具有下列权限：1、组建项目经理部。提名项目副经理、总工，填写项目经理部组建审批表，公司审核后任命，办公室按相关要求进行刻章备案；按照岗位入职标准，在公司人才中心和劳务公司选择、聘用管理人员和作业人员，签订聘用协议书（标准文本），确定管理人员的职责，并根据业绩进行考核、评价和奖惩。2、根据施工项目管理的需要，在项目开支范围内，决定资金的投入，按计划使用扣除上交款后的项目资金，决定项目经理部的计酬办法，分配项目经营成果。3、在对比考察的基础上，按公司材料管理办法
6、的规定行使采购权。4、按照公司的规定自主选择必须具有资质的专业和劳务分包队伍。5、主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。第九条 项目经理应享有以下利益1、除按“全额承包合同”可获得物质奖励外，还可获得表彰优秀项目经理等荣誉称号。2、经考核和审计，未完成“全额承包合同”确定的项目管理目标或造成亏损的，承担全部责任，并接受经济或行政处罚。第三章 项目经理部第十条 实行全额承包的项目经理部由公司项目管理部或公司委托分公司及直属项目部管理。公司法定代表人与项目经理签订“项目全额承包合同”，明确项目管理目标任务、经济承包指标和奖惩办法。第十一条 项目经理根据“全额承包合同”进行目标分解，确
7、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位，明确人员职责和权限。项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。第十二条 项目经理部管理人员月总收入执行公司规定或比照公司规定执行，不得低于公司相关标准，并需报公司劳人处审批备案。按“建楼育人”的方针，为保障新进毕业大中专学生权益，新招收大中专学生的月总收入不应低于以下标准： 大学本科：1600元月 大学专科：1356元月四项保险费用由各项目部自收自支，由公司财务处设专户管理。公司按各项目部在岗职工当年实际发生的失业、医疗、住房公积金等国家规定的社会保险费用由专户资金支付，不足部分用人单位补交，节余资金可支配使用。项目经理部每月5日前必须将上月职工
8、的考勤表、工资单上报劳务公司和人才管理中心备案。第十三条 项目经理组织有关人员制定规章制度和目标责任考核，奖惩制度。项目经理部的规章制度应包括下列各项：1、项目部建设规划2、会议制度3、项目管理人员岗位责任制度4、合同管理制度5、项目技术质量计划书6、项目安全管理制度7、项目计划、统计与进度管理制度8、项目成本核算制度9、项目材料、机械设备管理制度10、项目文明工地计划书11、项目分包及劳务管理制度12、项目信息管理制度项目经理部自行制定的规章制度与公司现行的有关规定不一致时，应报送公司项目管理部批准。第十四条 项目经理部的运行项目经理部应处理好与企业管理层、作业层、分包单位、发包人、监理单位
9、以及社会监督单位之间的关系。第四章 项目管理基本内容和程序第十五条 项目管理的内容包括：建立施工项目管理组织，编制施工组织设计，项目进度、质量、安全、消防、成本控制，项目人力资源、材料、机械设备、技术、资金（生产要素）、合同、信息、现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修及项目部经营发展。第十六条 项目管理的程序：编制投标书并进行投标，签订施工合同，选聘项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“全额承包合同”，项目经理与分包单位签定劳务合同、供料合同、租赁合同。项目经理部编制施工组织设计，进行项目开工前的施工准备，施工期间按
10、“施工组织设计”进行管理，在竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权、债务，进行经济分析，公司对项目进行考核评价并兑现“全额承包合同”中的奖惩承诺，保修期满前的项目回访保修由公司维修中心协调组织。第十七条 项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。项目经理应对项目进度控制总目标进行分解，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，编制和实施施工进度计划，报项目管理部备案及时检查和调整进度并报项目管理部，总结进度控制状况。第十八条 项目质量控制应按GBT19001、GB/T24001、GB/T28001“三合一”认证标准和公司质量管理体系的要求进行。项目质量控制应坚持“珍爱环境、塑时代
11、精品 确保安全、建满意工程”的方针和“计划、实施、检查、处理”PDCA的循环工作方法，对人员、材料、机械、方法、环境等因素进行过程控制。项目质量控制必须实行样板制，项目经理应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应按下列程序实施：1、确定并分解项目质量目标。2、编制项目质量计划。3、分阶段实施项目质量计划（施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段质量控制），考核实施情况。第十九条 项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。制定安全技术措施，针对施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控
12、制。建立安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业，为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现。第二十条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，对公司下达的成本预测按工程子项进一步深入细化分析确定各子项的盈亏情况及其目标与应对措施，并据此建立成本台账，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限和相互关系，对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制，实现成本的最优化。第二十一条 项目经理部应根据工程特点，制定创建文明工地计划，按照“文明工地管理办法”的要求认真搞好施工现场管理，项目经理应把施工现场管理
13、列入经常性巡视检查内容，并与日常管理有机结合，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民或减少扰民，不损害公众利益。第二十二条 施工项目合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同的管理。项目经理应按公司与发包人签订的施工合同和全额承包合同的约定，行使权利，履行义务，依法进行合同的变更索赔。1、工程施工合同管理：全额承包项目经理部组建完成后，公司经营部及造价部应及时进行施工合同交底，项目经理部围绕履行合同的关键和难点（工期、质量、成本、安全）进行认真分析，研究制定切实可行的措施和办法，以书面形式报项目管理部备案。2、分包合同管理：分包合同
14、（劳务分包合同、材料供应合同、分项工程分包合同、机械、设施料租赁合同、其他分包合同）应使用公司统一文本，项目经理部应将分包合同一式肆份，报项目管理部审核，加盖合同备案章后作为财务支付款项的依据。项目管理部、项目核算中心、项目经理部、分包单位各执份。各种分包合同签定与结算管理必须严格遵守国家税收法规，材料采购必须索取发票。对不能提供发票的劳务分包、分项工程分包、租赁分包公司财务部门将依法履行代扣代缴义务。分包合同内容的保修期限不得低于公司与甲方签定的合同。第二十三条 项目信息管理应为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，及时收集、处理信息，优化信息结构，实现
15、项目管理信息化。第二十四条 项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态管理和降低成本。1、人力资源管理：项目经理部根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，自主选择劳务分包队伍，签订劳务分包合同，并对劳动力进行动态管理，专业和劳务分包单位必须具有相应的专业和劳务资质。2、材料管理：项目经理部应严格执行公司材料管理办法，制定采购计划，在公司合格供应方范围内，审定选用供应人，签订供货合同，对进场材料严格验收，确保供应工作质量和材料质量。3、机械设备管理：项目所需机械设备可从公司自有机械设备中以租赁方式调配，对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。在使用中做好维护和管理。利用工程款购买大中型机械设备和钢化设施料等固定资产时时，必须向公司资产管理办公室报告，公司批准后方可购买。购置后必须办理验收手续并报公司国资办备案。4、技术质量管理：项目经理部设项目技术负责人，在公司总工程师和项目管理部的指导下，建立技术质量管理体系，执行国家技术政策和公司的技术质量管理制度。技术负责人和质量员均不得兼职。5、资金管理：项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。全额承包项目在公司结算中心设立账户，实行专款专用。项目经理部使用资金应列出资金使用计划，报财务处审核，内行依
