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1、战略管理复习思考名词解释：1转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。2企业战略：是指企业为适应未来未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。3职能部门战略：又称职能层次战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。4竞争战略：是企业在其所经营的产品或服务的领域中，如何同竞争对手竞争取胜的战略。5纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或
2、者生产与产品销售联结在一起的战略形式。6稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。7企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。8成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。9战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。10核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。简答题：1、20世纪80年代
3、中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了lo，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了lo。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。N根据该材料谈谈你对企业战略的认识。2、简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响。E.C43、从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如
4、占有率已经超过50的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。(这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。4、简述企业国际化的动因5、简述迈克尔波特的企业竞争战略的基本内容6、简述SWOT分析的主要内容7、简述战略失效“浴盆曲线”的主要内容1答案要点：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业
5、过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。 2答案要点：转换成本高，进入壁垒也相应提高；行业内现有企业之间的竞争也相对缓和；替代产品的压力越小；供应商讨价还价的能力提高；消费者讨价还价的能力削弱。3.答案要点：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革。（3分）企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应
6、该注意这一点，否则就会付出较大的代价。4.答案要点：为现有的产品和服务寻找新的顾客。 企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。寻找低成本的资源。 企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。打造核心竞争力。 核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的
7、范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。5答案要点：三种基本竞争战略：成本领先、差异化和集中一点战略。成本领先战略：贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。实行差异化战略可以有许多方式，设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。集中一点战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个市场。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的服务为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。6SWOT分析是将企业外部
8、环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）和企业内部的优势（Strengthes）与劣势（Weaknesses）同列在一张十字形图表中加以对照，从内外环境条件的相互联系中进行深入的分析。 内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略WO战略外部威胁（T）ST战略WT战略SWOT矩阵为企业提供了四种可以选择的战略：SO战略用一个企业的内部优势去利用外部机会；WO战略利用外部机会来改善内部劣势；ST战略是运用企业的优势来规避或减少外部威胁的冲击；WT战略则是一种防御性战略，用来规避外部威胁和内部劣势带来的不利影响。7.战略失效按时间划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种
9、类型。当一项战略开始实施时，就可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率较高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应等。战略决策者不可惊慌失措，甚至失去信心，暂挫折并不意味着战略的不合理。必须考虑到“滞延效应”。 经历了战略的早期失效后，工作可能会步入正轨，但也可能出现一些意想不到的事，即所谓战略实施中的“偶然失效”。当处于偶然失效时，战略决策者不可掉以轻心，而应及时慎重处理，维持战略的平稳推进。随着时间的推移，外部环境的变化因素制约着战略的实施，而进入了“晚期失效”阶段。此时，战略决策者应适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略。论述题
10、：试述企业购并与战略联盟的动因及应注意的问题试述BCG矩阵分析的基本内容、贡献和局限性。答题要点：企业购并的动因：企业发展的动机 ，包括购并可以节省时间，购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险，购并可以促进企业的跨国发展；发挥协同效应，主要体现在生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同等方面；加强对市场的控制能力；获取价值被低估的公司；避税。企业购并应注意的问题：在企业战略的指导下选择目标公司；购并前应对目标企业进行详细审查；合理估计自身的实力；购并后对目标企业进行迅速有效地整合。战略联盟形成的动因：增强自身实力；扩大市场份额；迅速获取新技术；进入国外市场；降低风险。组建战略联盟应注意的问题：
11、慎重选择合作伙伴；建立合理的组织关系；加强沟通。答案要点： 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司在1960年开发出来的。其基本思想是将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，该方法常被用来分析企业相关业务之间现金流量的平衡问题。根据有关业务或者产品的市场增长率和相对市场份额标准，波士顿矩阵将企业的经营业务定位在四个象限中：高增长、低市场占有率的问题业务。要分析其未来盈利能力，研究是否值得投资。高增长、高市场占有率的明星业务。明星业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但需要大量的资金投入。要引导这类业务的发展，并使其转化为现金牛业务。低增长、高市场占有率的现金牛业务。这类业务本身不需要
12、投资，能为企业提供大量的资金，用以支持其他业务的发展。低增长、低市场占有率的瘦狗业务。应该缩小其经营范围，及早采取措施，清理业务，退出经营。BCG矩阵的贡献： 使企业有选择和集中地运用有限的资金。 具有简单明了的效果。 BCG矩阵的局限性： 在实践中，市场增长率和相对市场份额难以确定。 单纯的市场增长率和相对市场份额分析，本身存在缺陷。案例分析1、俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战
13、略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。W根据以上案例说明如何实现低成本。2悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，
14、企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向
15、企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。问题：（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？3针对房地产市场的现状，房地产业知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”。理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低
16、价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商
